第二章 習慣2.要事第一
創設遍及全美的市務公司的亨瑞?杜哈提說，不論他出多少錢的薪水，都不可能找到一個具有兩種能力的人。這兩種能力是：第一，正確思考；第二，能按事情的重要程度來做事。可見，工作時能分清事情的輕重緩急是很重要的一種能力。
第二章1 培養重點思維
如果一個人解決問題不懂得從重點問題入手，就等於沒有主要目標，那麼他做起事來效率必然會十分低下。相反，如果他抓住了主要矛盾，解決問題就變得容易多了。
查爾斯是一個具有重點思維習慣的人。他於1970年加入了凱蒙航空公司從事業務工作，3年以後，美國西南航空公司出資買下了這家公司，查爾斯先後擔任了市場調研部主管和公司經理。他由於熟悉業務，並且善於解決經營中的主要問題，使得這家公司發展成北美第一流的旅遊航空公司。
查爾斯的經營才能得到了公司高層領導的高度重視，他們決定對查爾斯進一步委以重任。航聯下屬的一家國內民航公司購置了一批噴氣式客機，由於經營不善，連年虧損，到最後就連購機款也還不起。1978年，查爾斯調任該公司的總經理。擔任新職的查爾斯充分發揮了擅長重點思維的才幹，他上任不久，就抓住了公司經營中的問題症結：國內民航公司所訂的收費標準不合理，早晚高峰時間的票價和中午空閑時間的票價一樣。查爾斯將正午班機的票價削減一半以上，以吸引去瑞典湖區、山區的滑雪者和登山野營者。此舉一出，很快就吸引了大批旅客，載客量猛增。查爾斯任主管後的第一年，國內民航公司即扭虧為盈，並獲得了豐厚利潤。
查爾斯認為，如果停止使用那些大而無用的飛機，公司的客運量還會有進一步的增長。一般旅客都希望乘坐直達班機，但龐大的“空中巴士”無法滿足他們的這一願望，盡管DC-9客機座位較少，但如果讓它們從斯堪的納維亞的城市直飛倫敦或巴黎，就能賺錢。但是原來的安排是DC-9客機一般到了哥本哈根客運中心就停飛，旅客隻好去轉乘巨型“空中客車”。查爾斯把這些“空中客車”撤出航線，僅供包租之用，開辟了奧斯陸—巴黎之類的直達航線。
與此同時，查爾斯的另一舉措也充分顯示了他的重點思維能力，這就是“翻新舊機”。
當時市場上的那些新型飛機引不起查爾斯的興趣，他說，就乘客的舒適程度而言，從DC—3客機問世之日起，客機在這方麵並無多大的改進，他敦促客機製造廠改革機艙的布局，騰出地盤來加寬過道，使旅客可以隨身攜帶更多的小件行李。查爾斯清楚他手下的飛機已使用達14年之久，但是他聲稱，秘訣在於讓旅客覺得客機是新的。西南航空公司拿出1500萬美元（約為購買一架新DC-9客機所需要費用的65％）來給客機整容，更換內部設施，讓班機服務人員換上時尚新裝。公司的DC-9客機一直使用到1990年。靠著那些煥然一新的DC-9客機，招徠越來越多的旅客，當然，滾滾財源也隨之而來。
查爾斯是善於重點思維的典範。成功人士遇到重要的事情時，一定會仔細地考慮：應該把精力集中在哪一方麵呢?怎麼做才能使自己的人格、精力與體力不受到損害，又能獲得最大的效益呢?
把精力集中在重要問題上，從重點問題上尋求突破，是高效能人士的一項重要習慣。拿破侖?希爾認為正確的思維方法應遵循兩個原則：第一，必須把事實和純粹的資料分開。第二，事實必須分成兩種，即重要的和不重要的，或是有關係和沒有關係的。
在達到你的主要目標的過程中，你所能使用的所有事實都是重要而有密切關係的，而那些不重要的則往往對整件事情的發展影響不大。某些人忽視這種現象，那麼機會與能力相差無幾的人所作出的成就大不一樣。
那些有成就的人都已經培養出一種習慣，就是找出並設法控製那些最能影響他們工作的重要因素。這樣一來，他們比起一般人來工作得更為輕鬆愉快。由於他們已經懂得秘訣，知道如何從不重要的事實中抽出重要的事實，這樣，他們等於已為自己的杠杆找到了一個恰當的支點，隻要用小指頭輕輕一撥，就能移動原先即使以整個身體和重量也無法移動的沉重的工作分量。