在一次會麵中，馬世民的才華給李嘉誠留下了很深的印象。
1980年，40歲的馬世民決定告別打工生涯，自立門戶創立Davenham工程顧問公司，承接新加坡地鐵工程。
1982年後，李嘉誠與和黃行政總裁李察言在“立足香港”問題上分歧加深。李察言去意已定，李嘉誠積極務色接任人選，竭力拉馬世民加盟。
1984年，李嘉誠通過和黃收購了馬世民的Davenham公司，委任他為和黃第二把手——董事行政總裁。
馬世民一上任，便為和黃賺大錢，並輔佐李嘉誠成功地收購港燈集團，是當時華資進軍英資四大戰役(李嘉誠收購和黃、港燈，包玉剛收購九龍倉、會德豐)中的一役。
李嘉誠為了得到馬世民，竟然將馬世民的公司一起買下!我們不禁為李嘉誠思賢若渴、愛才如命擊掌叫好。
最後，要加大人才的培養力度，做好人才的儲備工作。
明智的商人不但著眼於身邊的人才，而且還注重人才的後備力量。所謂後備力量，也叫人才梯隊。這種超前意識不但能留住進取心強的員工，還能幫助自己在和同行進行人才競爭中屢屢成為贏家。這不能不說是人才戰略的一種妙招。要有充足的後備人才，除了招募，隻有一條路可走，那就是在自己現有的下屬中不遺餘力地培養人才，造就人才。有目的地培養自己所需要的各種專門人才，這對自己企業的發展壯大，可以起到事半功倍的效果。
目前在日本，不管是製造業，還是非製造業，工業自動化教育正迅速發展。然而不同的企業進展速度有較大差異。不少中小企業引進全自動設備時，在選擇機種、培訓操作人員以及設備維修等方麵都暴露出許多尖銳的矛盾。但是資金、人員力量雄厚的鬆下公司卻能適應形勢，捕捉戰機，積極開展工廠自動化教育及工廠自動化係統的研究開發和售賣服務工作。
鬆下公司按部門及人員階層不同，確定了不同的教育時間，訓練內容有“單體機器人”、“機器人係統”訓練等。在訓練中，他們采取理論與實踐相結合的方法，邊學理論邊實踐。在實踐中特別注意提高培訓人員的理論分析水平和解決實際問題的能力。
凡是人才必有賺錢的能力，但並不意味著有能力的人就會心甘情願地為你賺錢。如果人才是由經營者自己培訓的，這方麵的自覺性就會相對穩定些。不間斷地培訓人才，並把這些人才派上重要的崗位，至於其他的配套投資事宜就全由人才的合理定位而定，這樣就減免了盲目投資的風險。即使有風險，當風還沒刮起來時，人才已給你足夠的信息反饋了。這筆錢用什麼數字可以替代啊!