無論在哪個領域賺錢，都是多個競爭對手在與自己爭搶市場份額，能夠一路凱歌當然最好，如果與對手相比，自己在資金、技術、知名度、人際關係等方麵都處於劣勢，那該怎麼辦呢?硬拚?可能是雞蛋碰石頭，自取其辱而已!聰明人在這個時候就會選擇一走了之，惹不起總躲得起吧，這才是上策。留得青山在，不怕沒柴燒!這不是懦弱，這叫識時務者為俊傑。
還有一種情況，就是在市場已經飽和，而且又沒有發展前景的時候，就得考慮放棄你現在從事的行業，趁早另起爐灶，否則隻有等死。比如手機普及之後，誰還在做尋呼台的生意?“飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹；敵國滅，謀臣亡。”這話雖然殘酷，也說明了一個道理，就是沒有市場價值的東西就應該“見好就收”。
在1998年長江集團周年晚宴上，李嘉誠道出了他的座右銘，“好的時候不要看得太好，壞的時候不要看得太壞。”這是他多年以來“見好就收”策略的最佳注解，也是李嘉誠做生意的最高境界，即“拿得起，放得下”。李嘉誠正是善於把握“見好就收”，才使他在商場上多年立於不敗之地。
世事無常，變化莫測。時代的興衰交替，商品、技術的不斷革新，都顯示出社會是動態的，生意人必須不斷地向前，否則就會跟不上時代的步伐。
李嘉誠靠生產塑膠花掘得第一桶金，成為“塑膠花大王”，並使他賺了一大筆錢。然而，物極必反。早在李嘉誠開發塑膠花之前，他就預見到塑膠花終究會跟不上社會發展的快節奏，隻能風行一段時間。人類崇尚自然，而塑膠花無論如何不能取代有生命的植物花。
作為塑膠業的“大哥大”，長江公司雖然擁有穩固的大客戶，但是當時整個行業在走下坡路，最後走向萎縮，已是不以人的意誌為轉移的大趨勢。這樣，競爭必將日益殘酷。此外，越來越多的因素也在向李嘉誠敲響警鍾。
1972年，塑膠業的從業人員達到香港勞工總數的132％，塑膠企業達3359家。李嘉誠從海外雜誌上了解到，歐洲北美的塑膠花已被掃地出門，國際塑膠花市場正轉向南美等中等發達國家。香港也出現過幾次塑膠花積壓。
對此，李嘉誠早有心理準備，他見一葉而知秋，見微而知著。他深知長江在塑膠業的地位和信譽是無價之寶，所以采取一種無為而治的態度，讓其自由發展。他將主要精力和心血投注於締造以地產為龍頭的商業帝國。
該投入的時候就要果斷地投人，該撤出的時候就應義無反顧地撤出，否則就會被窒息而死。敢於放棄的商人才能前進。
還有一個例子：
廣東人李素在二○○○年三月發現了一個賺錢的商機：生產IP撥號器。因為整個機器成本才五十塊錢左右，可是因為是新生事物，所以當時的市場價卻高達一千多元。這哪是IP撥號器，簡直就是金娃娃嘛!而且IP撥號器技術原理很簡單，基本上是電話機原理，隻不過多了塊控製芯片。
於是李素馬上行動，買來了數萬元的生產調試設備，招聘了一批技術人員，日夜兼程地設計、生產、調試，並在最短的時間內推向市場，大賺了一筆。就在別人以為他會立即擴大生產規模時，他卻戛然而止，來了個急刹車。他賣掉了設備，辭退了技術人員，轉租了廠房。李素為什麼有逆常人的行為呢?因為他清醒地認識到，IP撥號器利潤是超高的產品，競爭對手肯定會紛紛跟進，而且其中好多都是實力雄厚的電話生產廠商和大通信公司。它們一旦介入，自己的產品毫無優勢可言。與其到時候灰溜溜地被別人打敗，還不如自己先撤退，所以他明智地選擇了放棄。
放棄是企業戰略的智慧選擇。毛澤東放棄了城市，選擇了農村，他最終贏得了中國革命的最後勝利。摩托羅拉公司放棄了製造，將製造中心托付給新加坡和中國，贏得了在研發和市場的戰略製高點。同樣，“買賣的鬆下”和“服務的IBM”放棄了“統一於技術”的戰略導向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統一於市場”的戰略努力。所以，放棄是一種基於戰略的價值判斷，是一種有進有退、以退為進、以攻為守、張弛有度的戰略智慧。
放棄是對企業家勇氣和膽識的考驗，因為選擇放棄，他們就會受到方方麵麵的壓力。然而，企業家應把企業的可持續發展作為終極目標，臥薪嚐膽，十年一劍，苦練內攻。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。隻有這樣，才能“精誠所至，金石為開”，才能“柳暗花明又一村”。