20世紀80年代末我剛剛回國為紐魯克公司做首席代表時，曾經代表美國總部管理過在大連的一家合資企業。那是一家做男士西服的企業。經過雙方的努力生產效益大增，工人的工資猛翻了兩三倍，可是因為是計件工資雖然大家的收入都有大幅度地增長，但員工之間的工資卻一下子拉開了差距。結果是聚眾鬧事的有之；消極怠工的有之；個別極端的還有拿著磚頭衝進辦公室要砸總經理的。一時間在當地鬧得沸沸揚揚。
當時我非常不理解，這些人過去吃大鍋飯做多做少一個樣，每個人每月拿七八十元，月月捉襟見肘、寅吃卯糧，但是大家皆大歡喜、相安無事。可是到了計件工資多勞多得拉開了距離後，雖然收入都比以前高了很多，但是“人比人，氣死人”反倒有了太多的不滿。
雖然二十年過去回想起來已經像個笑話，但可悲的是它暴露的人性弱點卻依然如故，中國如此，美國如此，世界如此：人總是和周圍的人比較，距離越近的人比得越厲害，心裏不平衡的反差也越大。想到這件事是因為發生在2007年終評審時的兩個連續小插曲。
第一個小插曲是：我手下負責國際貨源采購的副總裁瑪麗告訴我，她的一位國際貨源主任湯姆對所拿到的加薪幅度和獎金不滿，有意思的是他恰恰是所有主任級裏得到最高加薪幅度的一位。為什麼加錢加得最多的人反倒最不滿意呢？瑪麗告訴我，因為湯姆與一位和他平級的主任私人關係極好，雖然沒有挑明但是可以從湯姆的口氣裏聽出他們交換了工資和獎金的細節。湯姆發現自己雖然加薪幅度最高，可是基本工資竟然比他的朋友低了不少，加上他又是2007年業績佼佼者，是個功臣，所以心裏很不平衡。瑪麗告訴我，湯姆與她談話時情緒比較激動，而且暗示如果他的重新考慮加薪幅度的要求得不到滿意的答複，他會考慮跳槽。毋庸置疑，這是一個威脅。
瑪麗麵有難色，因為湯姆是她手下的得力幹將，精通業務而且肯動腦筋，不但2007年業績不凡，2008年更是負有重任，萬一出現意外公司的戰略計劃將會受到影響。
我的觀點非常明確：員工之間交換工資情況是不合適的（和中國的情況不一樣，美國人大多非常重視隱私，所以員工之間交流工資情況的並不多），用這種方式得來的信息要挾公司加薪更不可取，所以雖然我手上還有部分資金可以調劑，但我的決定是對湯姆的加薪幅度維持不變。瑪麗又建議是不是許諾湯姆在2008年年中評比時考慮給他調整工資幅度（美國大公司通常在年中評比時給少數工資偏低的員工進行調整），雖然湯姆的情況符合幾個月後的年中調整的標準，我原來就有此意，但是我明確地告訴瑪麗絕不要事先許諾。
為什麼？許諾的最大害處是公司對明星員工的錯誤態度沒有給予批評反倒用許諾的方式進行了無意識的鼓勵和滋長，這樣做後患無窮。做過父母的讀者都知道孩子耍賴時滿足他的要求，他下次就會故伎重演，而且是愈演愈烈。那麼湯姆錯在何處？
第一，作為一個主任級的幹部，這種情緒和態度就要不得。公司培養幹部到了這一級強調的不再是智商而是情商，如何對待自己認為是不公平的事最能夠顯示出一個人情商（emotional quotient）的高低。注意，我這裏強調的“自己”是指當事人湯姆自己，這種不公平在別人眼中未必就是不公平，在做出這樣的決定的領導眼中無疑是公平的，或至少是有其原因的。高情商的人會試著從對方的角度去看問題。第二，湯姆顯然是居功自傲，他幹得不錯，但是作為一個優秀的領導者取得成績時首先就要想到自己的部下作出的努力和貢獻，再就是要想到公司給予的人力和物力的支持，過多地想到自己的人本身就欠缺真正的領導風範。第三，湯姆的不平衡心理來自於與同事的比較。這是人性的一個通病，隻要別人比自己錢拿得多就是不公平。這同時也是一個情商問題，如何看待所謂的不公平恰恰是一個人是否成熟的表現。鑽進牛角尖不出來，影響自己的情緒和工作的為低能；能夠積極換位思維，理解領導意圖的為高能；能以別人的長處和成就激發自己百尺竿頭更進一步的才是上上者。