老板教我把握期望值
2007年初剛到邁克爾斯公司上任不久，我的老板格雷格和我一起討論2007年的工作計劃，我根據自己對公司業務的了解和公司戰略的要求拿出了一個自認為切實可行的業務發展計劃。會議結束時格雷格非常滿意，但是他告訴我注意把握好期望值，寧可計劃切實可行力爭超過計劃，也不要誇下海口到時候不能兌現。
我第一反應是大吃一驚，因為通常把握好期望值（manage the expectations）都是同事們或下級在談論如何應付上級時所用的一句話，這是一句大實話，其中頗有道理。但是此話出自自己頂頭上司之口還是“大姑娘上轎子——頭一回”，因為絕大多數情況下我們在職場上要掌握的都是把握好自己頂頭上司的期望值，因為你的計劃要上司批準，年終的獎金需上司批準，最終在公司能否得到升遷也要上司的舉薦和提攜。
後來琢磨一下，覺得原因有二：一是格雷格和我很投緣，麵試和招聘過程中大有相見恨晚的感覺，所以他是真心實意地希望我成功，設身處地地維護我的利益，所以給了我肺腑之言的忠告，當然他肯定相信我不是一個耍滑頭、打埋伏的人；二是當時公司剛剛被兩家私募基金公司買了下來，這些投資公司的戰略方針就是買賣公司，講究的就是快買快賣，所以對公司的經營強調短期內的快速改善和提高。據說他們當初之所以決定投資邁克爾斯恰恰是看中了我所負責的戰略貨源所蘊藏的巨大升值商機，所以對此的要求也很高，格雷格其實和我是一根草上拴著的兩隻螞蚱，同舟共濟。
怎麼才能把握好期望值
美國同事們常常說的另一句話是：“寧可承諾得少，結果給得多”（under promise， over delivery），這可以說是對把握期望值最精辟的解釋。其實這裏把握的第一要素就是確定切實的、經過努力可以達到的目標。因為目標一定會產生隨之而來的期望值。我們中文裏有“大喜過望”、“大失所望”和“喜出望外”的說法，可見一個人的喜與怒常常和是否達到“望”，即預期的期望值或目標息息相關，而目標本身的高低其實並沒有本質的不同。
比如說，你去年拿了五千元的年終獎，那麼今年的期望值是多少呢？很多因素會幫助你形成這個期望值：具體的業務計劃和其與獎金的掛鉤方式以及你自己對完成計劃的把握和信心。當然，去年的這個五千元的基數也不可忽視，因為“人往高處走，水往低處流”，期望值在生活和工作中常常是“芝麻開花節節高”，上得去下不來。如果你最終形成了一個八千元的期望值，那麼如果到了年底如願以償地拿到了八千元的獎金，你雖然會很高興，但是既不會大失所望，也談不上大喜過望。如果僅僅拿到和去年一樣的五千元獎金，那很可能就會大失所望。但如果拿到一萬五千元呢？那就是大喜過望了。
太太常常回憶我在20世紀90年代中期跳槽到艾迪遜兄弟公司後第一年拿到一萬多元年終獎時我們的那種喜出望外的感受，因為“這一輩子都沒拿過這麼多獎金”。後來的職務越來越高，獎金也越拿越多，很多次都是前所未有的“這一輩子都沒拿過這麼多獎金”。可是因為期望值也隨之水漲船高，那種喜出望外的感覺卻再也沒有找到過。
所以，作為一個員工或是部門領導，製訂切實可行的工作目標是把握上級領導對你的期望值的第一步。目標定得越高，期望值就越高，一旦不能完成就會使領導失望，對自己的職業生涯帶來直接的負麵影響，至於經濟方麵的損失那更是不在話下。我在歐迪辦公工作時曾經有過一個教訓。當時我們推出幾個新品牌的包裝設計，我作為自有品牌的負責人，力薦公司大張旗鼓地同時進行產品換包裝的工作，以增加品牌的市場效應。我的老板擔心戰線鋪得太廣不能按期完成任務反倒造成混亂，主張暫緩進行。結果我據理力爭並且在沒有十分把握的情況下一再縮短所需時間並且立下了軍令狀，保證如期完成換包裝的工作。雖然我最後贏得了他的批準，但是自己所承諾的時間其實根本不符合工程的需要，結果整個工程的交期推延了整整兩年的時間。
雖然工程嚴重延誤，但我負責的自有品牌的業務並沒有因為換包裝的延誤造成任何經濟效益的負麵影響，銷售和利潤大幅度增長，照理說根本不應該影響一年一度的業績考核。但是因為沒有把握好老板對新品牌換包裝的期望值，我隻得到個合格的考核結果，和公司很多其他部門業績平平的同事們比，我實實在在是出類拔萃。但是換包裝嚴重延誤在老板心裏留下的陰影不散，最終還是影響了他對我的評價。其實這種負麵影響的實效遠遠大於當年的業績考核，可以說一直到我後來離開公司，我始終沒有徹底消除此事在上司心目中對我的負麵影響。