在一次業務分析會上，我發現家具部的利潤大幅度下跌。究其原因，負責家具部的部門經理說是因為該部正在搞促銷活動，推出了他們屢試不爽的殺手鐧，一個暢銷的真皮辦公椅“虧損領導”，消費者反響很熱烈，商品供不應求，那個產品的成本價是45美元，而我們的促銷價僅僅隻有34元，每把椅子淨虧11美元，難怪暢銷，難怪利潤下跌！
“為什麼要選這個產品做‘虧損領導’，而不是別的東西呢？”這個業務分析會是我解剖麻雀深入細節的好時機，我不失時機頗有興致地問道。部門經理看我感興趣，很興奮地告訴我之所以選擇這把椅子做“虧損領導”是因為它價廉物美，適用麵廣，經過多年試驗是個非常有效的“虧損領導”，從該產品在2002年推出後一直擔任家具部的促銷活動的領頭羊，迄今已經有4年的曆史了。那位部門經理顯然為自己部門有這麼一個秘密武器頗為自豪。“你知道我們使用‘虧損領導’的目的是什麼嗎？”我一邊細細看他的銷售報表一邊繼續問。“當然知道，我們的目的就是要吸引顧客，加大客流量！”他很有把握地回答。“然後呢？”我繼續追問。那位部門經理有點茫然不解：“然後？多賣貨，增加銷售啊！”坐在一邊的品牌主任有點坐不住了，“最終目的當然還是要賺錢，增加利潤。加大客流量的目的是希望他們在我們店裏還會買其他的產品。”他補充說。“可是從報表上看，你們的‘虧損領導’並沒有起到這個作用。這個產品本身可以虧本，可是買椅子的顧客買其他產品了嗎？比例是多少？平均利潤是多少？你們查一下，會後給我一個彙報。如果光是為了吸引顧客，加大客流量，我看打個廣告，告訴消費者凡是光臨本店者一律獎勵11美元現金，不但省事，而且效果肯定更好！”
事後的彙報令人震驚：原來2002年我們推出這個產品時，我們是市場第一個從中國直接進口這種真皮辦公椅，當時的零售價是79美元，促銷時還能賣到69美元，與充斥市場的由中間商供應的同類產品比，這個產品價廉物美質量好，大受消費者青睞，所以當時的“虧損領導”其實是一個利潤豐厚的拳頭產品。可是不久我們的競爭對手也開始砍掉中間環節改從中國直接進口。麵對激烈的競爭，這把椅子的零售價從2002年的79美元連連下調，直到2006年的44美元，促銷時竟然是34美元的血本無歸價，加上原材料價格年年上揚，導致了每把椅子虧損11美元的慘狀。當年的經理選擇用這個產品促銷根本就不需要考慮客人買不買其他產品，因為椅子賣得越多，利潤也越高。時過境遷，一個利潤豐厚的產品變成了名副其實的“虧損領導”，而部門經理也換了好幾任，大家都如法炮製；一年又一年，椅子越賣越多，錢卻越虧越多，竟然沒有人問一個為什麼！
這件事發生在美國《財富》500強，世界著名的歐迪辦公似乎有點令人難以置信。其實我們如果有機會和政府官員或企業老總們了解真情的話，就會發現這樣的荒唐事到處存在。想象我們生活中有多少這種知其然不知其所以然的事，反思一下在我們工作中有多少這樣荒唐的現象。