沃爾瑪公司是由山姆·沃爾頓創立的，1945年，沃爾頓在美國小鎮維爾頓開設了第一家雜貨店。1962年正式起用"沃爾瑪(Wallmart)"作為企業名稱。經過40多年艱苦奮鬥，編織起全球最大的零售王國，2001年、2002年，連續名列《財富》雜誌500強榜首。巨大的成功離不開沃爾瑪獨特的激勵機製--把員工視為合夥人。山姆非常重視人的作用，他說："高技術的設備離開了高層的管理人員以及為了整個係統盡心竭力工作的員工是完全沒有價值的。"山姆一直致力於建立與員工的合夥關係，並使沃爾瑪40多萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。山姆將"員工是合夥人"這一概念具體化的政策分為三個計劃：利潤分享計劃、雇員持股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，山姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪工作31年以上及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。員工離開公司時可以現金或股票方式取走他應得的利潤。沃爾瑪讓員工通過工資扣除的方式，以低於市價15％的價格購買公司股票。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的贏利來控製盜竊的發生。損耗是零售業的大敵，山姆對有效控製損耗的分店進行獎勵使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。出色的組織、激勵機製加上獨特的發展戰略，使得沃爾瑪成為世界上頂級的明星企業。
豐田公司的申報製度和建議製度
日本豐田公司成立於1938年，其汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三位。1999年位居《財富》雜誌500強第十位。豐田公司奉行"事業在於人"的經營宗旨，並認為高工資、高福利等物質激勵手段的作用是有限的，隻有當員工覺得自己的能力得以發揮、自己的想法和工作成果得到公司和同事承認的時候，才會有更大的幹勁。於是，豐田公司注重從精神層次上激勵員工，建立了申報製度和建議製度。豐田公司實行"職工自己申報製度"，每年年初，讓每位員工申報一年的工作指標，年終向上級彙報指標完成情況及自己能否適應現在的各種崗位。同時，由上級和其他部門派出代表，對每位職工的工作能力進行鑒定，以充分發揮員工的個人才能。走進豐田，到處都是"好產品，好主意"的大幅標語，這就是有名的"豐田職工代議製度"。豐田公司認為，豐田人的使命是通過企業去奉獻社會、造福人類，為此，每個員工時刻不能忘記開發新技術，生產符合時代要求的企業。豐田為鼓勵職工提建議，規定建議一經采納即付獎金。因此，豐田職工的建議非常多，采納率也特別高。職工建議製度幫助公司渡過了震撼世界的20世紀70年代石油危機，使豐田公司抓住機遇，製造出銷量不斷增長的節油型汽車。"建議製度"使豐田人努力消除自己工作崗位上的浪費，發揮團結一致和主觀能動性，成為豐田公司發展壯大的主要動力之一。
通用電氣公司的"考核+獎金"
通過發獎金讓職工分享企業利潤是世界名企常用的方法，但必須與嚴格的考核製度相配合。否則，獎勵不當反而會挫傷職工的積極。在這方麵，通用電氣公司的做法值得借鑒。
通用電氣公司用獎優懲劣來調動職工的積極性，通過提高工資、晉升職務、發給獎金等手段來表揚和鼓勵職工上進。提高工資和晉升是與工作考核緊密結合的。職工經考核之後，分為傑出、優秀、良好、合格、不合格五個等級，並分別給予不同的獎勵或處罰。獎金也是通用電氣公司的一種激勵手段。獎金和部門的經濟利益相連，每年獎金按級別不同而異，總公司副總裁及各集團總裁每年獎金為年薪的30％，集團副總裁每年獎金為年薪的20％，集團其他高級領導的年獎金為其年薪的10％，中層經理的獎金則不超過年薪的10%。在獎勵的同時，公司製定了嚴格的懲罰措施，以約束員工行為。
善於利用激勵的N種手段：表揚(讚美)、獎勵、升職、授權……
領導激勵，是領導者充分調動被領導者積極性和創造性的重要方法和技巧。領導工作是一門藝術，激勵則是領導藝術的核心。沒有激勵的領導，其實就是沒有藝術的領導，沒有激勵的管理其實就是不懂藝術的管理。正確運用激勵藝術，已經成為衡量領導水平高低的重要標誌之一。因此，學習領導激勵方法，掌握領導激勵藝術，既是新形勢下提高領導水平的必然要求，又是現代領導者必須具備的基本技能。
一、激勵在現代領導中的地位和作用
(1)激勵已成為現代領導的主題
查考《辭海》，"激勵"意思是"激發使振作"，即"振奮，奮發"。通過激勵，在某種內部或者外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態中。從廣義而言，激勵就是調動人的積極性；從狹義而言，激勵就是一種刺激，是促進行為的手段。