需要層次理論告訴我們，需要的滿足因一個人在組織中所做的工作、年齡以及員工的文化背景等因素的不同而有所差異。因此，領導者在激勵下屬時，應針對不同的對象與其不同的需要進行激勵。隻有掌握了下屬的需求才能積極創造條件去滿足下屬的需要，有目的地引導需要，才能有針對性地做好領導工作，從而達到激勵下屬積極性的目的。
(4)心智激勵
過去有人片麵地認為，激勵就是調動下屬的積極性，讓下屬想幹，願幹、有熱情，心情舒暢，這實際上隻說對了一半。激勵下屬想幹、願幹是對心的激勵；更重要的是要讓下屬能幹、會幹、創造性地幹，這才是對下屬心智的激勵。激勵"心"是前提，激勵"智"才是目的。激勵從心開始，可以達到對智的激勵。哈佛大學維廉·詹姆士通過對員工激勵的研究發現，采取激勵措施，能夠有效激發員工的工作能力。他的研究表明，在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發揮工作能力的20-30％，而當他受到激勵後，其工作能力可以提升到80-90％，所發揮的作用相當於激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當於當年總利潤的18％。下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領導者來說是沒有用的，領導者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能，因此領導者應將下屬的潛能進行激發使之變成效能。這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創造力的開發，激勵心與激勵智要結合起來。
(5)信心激勵
很多時候下屬可能對自己缺乏信心，不能清楚地認識和評價自己，尤其是對自己的能力，往往不清楚自己的優勢和劣勢以及實現目標的可能性有多大。因此，下屬需要外界尤其是自己信賴的、尊重的、敬佩的人的鼓勵，而來自上級的鼓勵則更加可貴，它意味著上級會給自己提供成功的機會和必要的幫助，這無疑會激發下屬的需要和激勵下屬努力進取。因此領導者應努力幫助下屬樹立"人人都能成才"信心，讓下屬看到希望，揚起理想的風帆。下屬有了信念、動力和良好的心態，就能激發出巨大的創造力。正像一句廣告詞說的那樣："隻要有激情，一切就有可能。"
(6)賞識激勵
賞識是比表揚、讚美更進一步的精神鼓勵，是任何物質獎勵都無法可比的。賞識激勵是激勵的最高層次，是領導激勵優勢的集中體現。社會心理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。
威廉·詹姆士說："人性的第一原則是渴望得到讚賞。"領導者應做到會賞識激勵下屬。當下屬有進步時，他最需要得到的是認可；當下屬獲得成功時，他最需要給予的是讚賞；隻要這樣做，賞識激勵就能產生預期效果。有時領導者一句讓人刻骨銘心的賞識的話，可能會讓下屬銘記一生，影響終生。對那些有才幹、有抱負的下屬來說，給予物質獎勵，還不如給他一個發揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才幹的下屬，應為其實現自我價值創造習可能好的條件。對下屬的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。領導者的肯定性評價也是一種常識，同樣地滿足下屬精神需要，強化其團隊意識。
三、領導激勵應注意的幾個原則
在領導激勵中，領導者應注意正確把握以下原則，提高激勵的效果。
(1)物質激勵與精神激勵相結合原則
物質需要是人的基礎需要，衣食住行等條件的改善，對調動人的積極性有著極為重要的意義。人不僅有物質的需要，而且還有名譽、地位和成就等方麵高層次的精神需求。原北大方正總經理王選曾說："隻對員工進行物質激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來隻進行精神激勵和思想激勵，沒有物質激勵，這是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物質與精神相結合。"物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在現實工作中，領導者既要重視物質激勵，又要重視精神激勵，並把兩者有機地結合起來。
(2)充分考慮下屬的個體差異，實行差別激勵的原則