第一、企業員工勞動觀念落後，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績取酬、按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導地位，比發達地區落後10年。
第二、企業沒有係統的績效管理製度。薪酬體係的非市場化導致企業總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標準，公司薪資外部不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工大量沉澱。
第三、企業薪酬級別設置套用行政級別，不是按照崗位在企業當中的相對重要性設置，沒有與員工崗位的工作業績相聯係，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象的發生。
第四、企業薪酬的設計與實施沒有實現市場化。沿用計劃體製的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯係，而不是與具體的工作崗位和對企業貢獻的大小與重要性相聯係。導致各類人才不能夠向企業最需要的崗位流動，資曆而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績沒有直接的聯係。
對於存在上述問題的企業，在薪酬製度方麵需要解決的關鍵問題有以下幾個方麵：確定崗位職責，製訂崗位業績指標，建立有效的考核方法和程序，完善崗位設置及崗位職能，調整工資級別劃分，調整管理人員工資水平，確定薪酬水平，劃分收入分配方法，完善建立激勵考核製度。
在解決企業薪酬體製存在的問題時，通常有效的手段是：首先進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題，進行有效的薪酬設計；其次，從崗位分析和評估著手，建立內外部相對公平的薪酬結構。在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平，按照企業的地理位置以及行業特性，將外部地區行業企業薪資水平作為企業薪酬體製製訂的參照物，來確定企業薪資的整體水平，完成薪酬設計，搭建合理的薪酬結構。
合理薪酬結構的關鍵部分是薪酬設計，企業管理者設計適合本企業的薪酬方案需要通盤考慮多方麵的因素，其中包括：外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等；公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等；員工個人職位等級、技能、資曆和個人績效等。
合理的薪酬設計使薪酬結構更趨於完善，薪酬結構又分為崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬，其中績效薪酬是其中起重要作用的部分。績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯係。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業建立完整的業績評價體係，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，達到激勵的目的。
世界上不存在絕對公平的薪酬方式，隻存在員工是否滿意的薪酬製度。薪酬更不是萬能的，它隻是激勵員工的有效方法之一。隻有員工獲得合理報酬後，其最原始的生理需求得到滿足，同時得到有效激勵，員工才會加入到與企業管理者共同實現組織目標的行列中，當員工將自己的工作完全融入到企業發展目標中，企業管理者才會得到充分支持，從而形成良好的企業氛圍，實現企業的發展戰略。隻有這樣，薪酬製度才是合理的，才是真正實現了激勵企業員工的作用。
管理者應當在一定程度上參與戰略決策
一個企業是怎麼成功，而後又走向衰落的？了解企業的生命周期對企業家的決策會有很重要的幫助。一個企業從最初的好想法，通過形成好的產品、團隊、體製、文化等一步步的艱苦曆程，最後成就一個非常優秀的企業。這樣一個長期的發展過程，平均需要15-20年。所以，我們可以看到，國外成功的企業，它的平均年限大約是在20歲左右。而中國的領先企業很多也在15-20年。
領先者與挑戰者交替的周期
但是當你的企業成為了行業的領先者，在業內享有廣泛的知名度，被別人羨慕的稱為"成功企業"的時候，也就是越來越多的競爭者向你發起挑戰的時候了。在20世紀70年代的美國航空產業，美聯航、大陸航空等老牌勁旅已經取得了霸主的地位，但是航空管製的解除，給了剛剛建立的西南航空一個發展的機會。這時候，一個很有趣的問題產生了，對於這些剛剛起步的競爭對手，行業領先者們是怎樣應對的？當新的競爭對手處於剛起步的時候，行業領先者首先是看不見這些新的競爭對手。就是我們經常講的這些企業"不在雷達範圍之內"，我自己這麼成功，占有市場多少多少份額，我根本沒有看到新的競爭對手的存在。