但是總有人在默默地想辦法，企圖從你那邊挖去一塊奶酪，你最初是"看不見"，等到有競爭對手開始成長起來了的時候，這時候的態度往往是"看不起"--西南航空公司有什麼了不起的，不就做了一個小的支線直航，德州就讓給你玩嘛，可能也玩不出什麼花樣。在戴爾公司剛剛發展的時候，沒有誰瞧得起一個退學的大學本科生在自己家裏搞的PC直銷業務，IBM、惠普、康柏這些企業，根本不會把小小的戴爾放在眼裏。
但是，在你"看不起"他們的時候，這些競爭者在默默地努力，5年、10年，總有一些挑戰者會發展起來。這時候，行業領先者從"看不起"變成了"看不懂"，他們無法理解，這些快速崛起的企業所采用的商業模式，為什麼會被市場接受？20世紀90年代中期，美聯航、大陸航空就在苦苦地尋找答案，西南航空為什麼能夠一下子做得這麼大、這麼成功？他成功的原因究竟在哪裏？
一般來說，挑戰者的崛起是一個非常有趣的過程，往往需要15年左右的時間。如今"打遍天下無敵手"的戴爾公司，是在1984年開始起步的。西南航空成立於1971年，然而到1994年前後才得到廣泛的關注，其間的過程甚至超過了20年。
行業領先者先是看不見，看不起，看不懂，感覺到恐懼之後開始想學習、模仿競爭對手的成功模式，但這時卻發現學不會。大陸航空，美聯航花了很大的力氣去琢磨，去模仿，去學習西南航空，但無論是用這種方法，那種方法，反正學不會。到這時候，企業就開始真正走向了末路，你會發現別人的進攻你根本擋不住，正所謂"兵敗如山倒"。過了這個階段，雖然依然是"瘦死的駱駝比馬大"，但早已是大勢已去。所以，領先者與挑戰者交替的兩個周期是緊密聯係的，你作為挑戰者走過15年的曆程，從被領先者看不起、看不懂到擋不住，達到頂峰，成為一個新的行業領先者，然後，又有新的挑戰者開始衝擊你的位置。你是不是能看見這些新的挑戰者？是不是能夠盡早地把他們扼殺在搖籃裏？或者當他們崛起以後，你至少能夠看得懂，擋得住？領先者與挑戰者交替的周期是商界優勝劣汰的殘酷規律。
領先者的自然衰落規律
"失敗是成功之母"，可是成功也是失敗之母。因為成功讓一個企業孕育了很多失敗的基因。比如：一個成功的企業家，在大部分的發展過程中，必須力排眾議，堅持與眾不同的觀點。因為他需要創新，需要與眾不同--很多時候，真理掌握在少數人手中。正是在這種不斷地排除眾議，堅持自己比較獨特的觀點和判斷的過程中，一個企業才能真正走向成功。但是當他成功之後，很容易產生驕傲自滿的情緒。聽不進反對的意見和不同的觀點。其實，特立獨行和固執己見、一意孤行隻是一線之隔，非常難以判斷這兩者之間的差距。一個人有了太多的成功經驗，很容易自然而然地延續原來的想法。失敗往往隻是在成功的道路上以原有的步伐多邁了一步。
當然，所謂"驕傲自滿"、"僵化的文化"是一個企業由盛而衰的一個主要因素。但是很多企業在強盛時期也是由最優秀的管理人員來經營，這些優秀的管理人員努力將"驕傲自滿"所帶來的危險降至最低。但是，在這樣的情況下，行業領導者為什麼依然會碰到很多的問題？這是因為，一個成功的、成熟的企業，也麵臨著自身發展的自然規律，這些規律很容易讓他們走向衰落。
首先，一個成功的大企業，比如每年的營業額在200億的話，即使僅僅維持相對較低的5％的增長速度，也需要每年增長10億左右的銷售額。如果原有的業務無法提供這樣的增長，那麼它隻能尋找新的增長點。為了滿足一個10億的年增長額。大型企業很難對小業務產生興趣，他們必須去做大的業務，足夠提供年增長額5億、10億的業務。然而真正的創新型業務都是在很小的時候才有最大的潛在價值，但由於這些業務的規模所限，無法滿足大企業增長的需要。而當大企業真正清楚地看到一個巨大的業務，可以帶來10億的營業額的時候，往往這些業務已經相當的成型，進入了"看不懂，學不會"的階段了。
第二點就是大企業有非常大的現有業務，為了保證穩定的現金流，出色的股市表現，如果一個創新會影響它現有的銷售的話，這個企業會沒有動力甚至會有極大的阻力去引進創新。一般來說，一個企業衰亡的時候，往往是環境大變革的時候，這種變革可能是技術變革，也可能是業務模式上的變革。在變革出現的時候，如果采用新的技術，新的商業模式的話，一定會對現有的業務產生很大的衝擊。一個人是很難用自己的左手去打右手的，會有既得利益者需要得到保護，阻撓變革。所以從內部擔心對現有業務造成損傷，是阻礙成功企業轉變的至關重要的製約因素。