發揮和再造優勢也要突出重點，要善於用主要揚長點帶動企業的各項發展工作。抓主要揚長點要靈活機動。那個主要揚長點究竟是在經營方向方麵，是在技術開發方麵，是在市場營銷方麵，還是在其他方麵，都不是可以隨心所欲的，一定要把需要與可能有機結合起來才能準確選定。如果抓住了主要揚長點並相應提出了科學、實際、新穎、獨特、簡單的解決辦法，那麼這套解決辦法同樣是企業發展核心戰略。
應該承認，提出一項富有價值的企業發展核心戰略是很不容易的，因為它不僅需要一般戰略研究能力，而且需要對各種戰略的綜合分析與比較能力；不僅需要抓住主要矛盾或主要揚長點，而且需要拿出一整套解決主要矛盾或實現主要揚長點的有效辦法。總之，這是一個嚴峻的挑戰。廣大企業家應該勇敢地接受這個挑戰，因為加快企業發展離不開它。發現主要矛盾或主要揚長點需要智慧，相應提出科學、實際、新穎、獨特、簡單的解決辦法更需要智慧。任何企業領導的智慧都是有限的。智慧越有限，越要集思廣益，廣泛聽取各個方麵的意見，其中包括社會各界專家的意見。要舍得花大精力研究企業發展核心戰略，因為一旦把這個核心戰略製定好了，就能夠事半功倍地展開許多工作，從而加速企業的健康發展。
全球大公司衰敗6大病理
大公司為什麼會衰敗？可以運用目前國際上流行病理分析法對中外大公司的衰敗進行分析。
市場近視症。這種病症存在於那些特別成功的公司裏，曾經的成功，使他們忘卻了即將來臨的失敗。如果一家公司總是沉醉在過去模式或者產品成功的回憶中，並且希望這些經驗在已經變化了的市場中發揮以往的作用，那麼他就患了近視症，就如同老年人津津樂道的是自己的過去，卻看不到現今的變化一樣。
分叉舌頭綜合症。公司在戰略執行過程中說一套做一套，那麼他們就得了該症。如果公司裏那些使戰略發生變化的人不考慮工作流程的變化，而因此不支持工作流程的改變或不支持那些努力實施新戰略的人們，該綜合症就要出現了。
戰略中斷。那些製定出好的戰略，但是實施失敗的公司會得此病。戰略的製定者與實施者分離，戰略的製定與執行存在著差距是造成這種病症的主要因素。
假想肢綜合症。有些不幸失去一隻手臂的人常常會感覺那隻手臂依然在那兒，他們會繼續想象自己的手臂並去感覺它。同樣，當公司不能意識到客戶需求發生了變化，出現了競爭者，而仍然對老的信號做出反應時，他們就是在對假想肢做反應，患上了假想肢綜合症。
各自為政。此類公司的員工不明白自己對客戶的貢獻。當個人或部門不能在公司內進行交流或與客戶聯係的時候，公司就要得這種病了。盡管每個部門的工作都做得很好，但他們對客戶滿意度的提高沒有或很少有影響。
死人行路。一個公司協調不力，把它自己看作運營環境，從而失去了與客戶、競爭者、商業環境的聯係，它就走上自己的死亡之旅。
將管理納入決策的體係下
自上世紀80年代起，圍繞企業戰略管理的確定，市場戰略、收購戰略、全球化戰略等概念紛紛提出，限於文章篇幅，本文僅對成本管理與營銷管理兩大方麵，提出新的視角和思維方法。
一、戰略成本管理
戰略成本管理的目的是獲得競爭優勢。在波特的通用戰略中，差異化戰略和低成本戰略都極其重視成本的管理。前者的作用在於"開源"，後者在於"節流"，都是增強企業獲利能力的重要手段。顧客在作購買決定之前，首先都會求得一個功能、質量和價格的平衡。這個平衡同時正是追求顧客滿意的現代企業的經營目標。因此戰略管理會計中的成本管理是完全從市場出發的，絕不是傳統觀念下的低成本控製。
1戰略成本動因分析
傳統管理會計的重點是將產量作為幾乎是唯一的成本動因，"產量成本"的概念一度為指導管理會計實務的原理。事實上，成本結構和成本業績反映的是過去的戰略決策--結構性動因和現在的管理行為--執行性動因。成本分析必須基於對結構性動因和執行性動因的深刻理解。