結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構的成本動因，它可以決定企業的成本結構。它主要有：
(1)規模。是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高。如在營銷、研發等方麵加大投資，可以降低單位成本。這與企業的水平一體化相關。
(2)範圍。是指企業為了讓自己的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至銷售和原材料提供等。這與企業的垂直一體化相關。
(3)經驗。企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率。越來越多的企業已開始將學習曲線運用到人工成本計量中。
(4)技術。技術包含於任何一個企業的所有價值活動之中。隻有那些能轉變為率先行動者優勢的技術能為企業帶來持久的成本優勢。
(5)複雜性。企業的產品種類、服務範圍與市場特性有關。不同的目標市場自然應有不同的價值活動。執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因，多數不可量化。它主要有：
①生產力。主要通過固定成本影響企業的成本水平。
②全麵質量管理(TQM)。TQM強調全過程的質量控製，每一名員工都承擔質量責任。要求以最少的質量成本獲得最優的產品質量。
③生產能力利用率。充分調動企業所有資源，優化資本配置，提高員工向心力是現代化企業獲得競爭優勢的基本要素。
④聯係。是指企業各價值活動之間的相互關聯，不單包括企業生產活動的關聯，還包括與供應商和銷售渠道間的依存關係。
傳統管理會計單單注意結構性或執行性動因其中的一個方麵，而不能將它們綜合在一起考慮。但是戰略管理會計就不是一項靜態的技術，而是一係列動態的分析決策了。事實上不是所有戰略動因都同時同等重要，但其中一些確實在任何時候都很重要。根據具體企業情況，每一個成本動因都有特定的成本分析法則。管理會計人員隻有認真審視結構性和執行性成本動因，深刻理解成本結構的動態，才能使企業在商戰中立於不敗。下麵的例子可以說明戰略動因分析的重要性。
通用汽車公司在整個80年代的銷量是福特公司的兩倍多。為了保持優勢，通用依據傳統管理會計的觀點，單在生產技術方麵大力投資，意圖降低成本，而對規模範圍、經驗等方麵未加注意。而福特認為一味追求產量，不可避免地會帶來產品種類上的不經濟，在對通用的分析中，福特還認識到通用的技術進步不是因為它的勞動密集型生產線，而是生產能力的利用和質量管理動因。於是福特果斷地削減大量車型，創造出質量和生產線複雜性動因更和諧的局勢，從而在戰略動因的利用上整體超過了通用。時至今日，福特的汽車銷量已遠遠超過通用，位居世界第一。
作業成本管理是戰略成本動因分析的具體運用。作業成本管理是把價值鏈根據動因分成一個個的作業活動單位。盡量消除不增加價值的作業，對於可增加價值的作業，在不影響產品必要功能的前提下，選用低成本作業，以優化資源配置。價值鏈在市場與競爭狀況分析階段已有所論及，那時它隻對企業起一個初步的描述作用，現在隨著成本動因加入，明確的作業概念出現，它將起實際的控製作用。
2目標成本管理
由豐田、日產等汽車公司摸索出的係統的目標成本管理，是根據產品在市場上能接受的價格和預期利潤倒推出生產成本。這是突破傳統思維的戰略思想。首先，設定"理想的"目標，代替"合理的"目標，意味著對成本降低無窮盡的追求。其次，用市場需求指導決策實際上是將顧客的需求體現在價格、質量和成本的平衡關係中。不光製造成本、設計方案、生產工藝都視為內部因素，連與供應商的關係等也包括在內。JIT生產方式的應用正體現了這一理念。
管理會計界通過對世界數百家大公司的調查發現，大約85％一90％的整個生命周期的產品成本在設計階段已被決定。因此這種追求極限的成本思想必須依靠戰略構築、組織措施的配合，才能形成現代完整意義上的成本意識。會計人員應被視為整個成本管理隊伍中的一分子。數據的收集分析也應體現在整個價值鏈過程中，而非僅局限於生產階段。全員參與的全麵質量管理就是這種方法的很好實踐。總的來說，目標成本管理可視作一個動態的成本管理過程，而非一係列技術的簡單結合。
我國邯鋼於1991年創造的"模擬市場核算"就是中國化的目標成本管理，邯鋼的"模擬市場核算"從產品在市場上被承認可接受的價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在效益，從後向前核定，直到原材料采購。可見中外優秀企業從實踐中已認識到，運用戰略思想指導企業微觀活動是發掘企業潛力的動力所在。