中國企業總愛說"計劃趕不上變化"，除了流程問題外，很大的一個原因是計劃工具很不好用，或者不會用工具。公司上上下下費了半天勁作出的計劃，執行還不到半個月就要改。而這一修改又要用半個月時間，但改完不到一個月又要調整。久而久之，大家也都不把計劃當作一回事了。
那麼如何讓計劃趕上變化呢？一是減少作計劃的周期，二是縮小每個計劃所覆蓋的範圍。
六、減少計劃的周期
比如一家企業一直以來都是作月計劃，但月計劃總是在執行10天之後就執行不下去了。這時公司就應該把月計劃變成旬計劃，因為公司隻能預見10天。
很多企業都會遇到客戶需求規格與庫存規格相差甚遠的情況：客戶要的一個都沒有了，倉庫裏堆的規格都是客戶不要的。這時企業應該縮短生產計劃的周期，把月計劃調整為旬計劃，因為客戶大都是半個月或10天要一次貨，這樣，就不會產生大量的積壓。大部分產品的生產都能滿足少批量、多頻次的要求。
七、縮小每個計劃所覆蓋的範圍
公司所處理的業務中，有的可預見性強，有的相對弱。因此公司在作計劃的時候，應該把那些難以預測的內容剔除在外，或者另作計劃，把變化頻率相近的那些項目集中在一個計劃中。
比如，如何安排促銷是年度促銷計劃中非常重要的一個內容，但在年度計劃中你能準確預測的隻能是你自己主動發動的促銷攻勢，對手會在什麼時間、什麼地點發動怎樣的促銷戰，你是摸不準的。因此，我們就應該把專門針對對手的促銷反擊預算從年度計劃中剔出來，另作安排。
因此，在促銷計劃方麵，要麼采取主動策略，比如時間比別人早，力度比別人大。在空調行業，現在大家都知道要提前，因此空調銷售已經從旺季促銷變成淡季促銷，從3月份淡季促銷提前到了上一年的12月促銷，就好像下班高峰期出租車不好打，於是路邊等車的人都往前走，希望能在別人前麵把空車攔截下來，有的甚至會走出一站地去！
在這種情況下，競爭的起跑線又再度被拉平。如何處理被動情況下的促銷計劃就成了難點。一般來說，應該把被動促銷的準備做好。什麼程度算好呢？準備到隻剩下什麼時間和什麼地點沒有決定，而促銷物料和促銷方法應該做到心裏有數，隨時待命。
對許多企業而言，並沒有足夠的資金來應對對手的促銷襲擊。那它就需要在不同的區域調度自己的促銷物料。如果公司的戰線非常長，那麼大幅度的調動就不是一個可取的方案。這時，企業就應當反省一下自己的擴張方案：是否戰線拉得太長？是否應該收縮在一個或幾個市場穩紮穩打？要知道，這不是計劃能解決的。但由於促銷物料要占用企業的資金，當公司大到一定規模，僅僅促銷物料一項占用的資金就將會非常驚人，隻有現金流非常充沛的企業才能這樣做。
分配工作要恰當：適人、適能、適量
上司如果能幹，定能將員工之工作分配得極為妥當，引發從業人員的工作意念，否則部屬會有反抗的心理。
所謂善於分配工作的好上司如下列所述：
第一，經常檢討個人負責的工作內容，適當地估計工作的質與量，以求分配平均。
第二，考慮到某份工作量所需完成的時間。
第三，若派予其他員工，會先由員工本身工作進行的狀況而定。
工作分配如果不妥當，就易造成不滿的情緒。分配工作雖是小事，卻與從業人員的士氣大有關係，千萬不可忽略。任人，顧名思義，即任用人才之意。世界上的人才成千上萬，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；還有雄才，有奸才。但無論什麼樣的人才，都各有其用，關鍵在於領導者如何任用。任用正確，則坐擁天下，一切盡在掌握之中；任用不當，則危機四伏，大局不定，可謂"搬起石頭砸自己的腳"。善於用人的領導者，適時升降，恰到好處，覺得人傑雄才遍地有；拙於任人的領導者，亂用一氣，適得其反，直歎人才實在難尋找。可見，任人也須講究方法與藝術，並非隨心所欲，胡亂任用。
古人日："君子所審者三，一日德不當其位，二日功不當其祿，三日能不當其官，此三者乃治亂之源也。"可見，能當其位是任人的重要原則，是判斷領導者任人是否正確的首要標準。在任人時，領導者對人才一定要量體裁衣，既不能讓統禦千軍的將帥之才去做夥頭軍，也不能讓縣衙之才去當宰相；既不能讓溫文儒雅，坐談天下大事的文官去戰場上馳騁，也不能讓叱吒風雲，金戈鐵馬的武將成天呆在宮廷內議事。而應該辨清各自的特長，派其到相符的地方或授予其相應的職位。不當其位，大材小用或者小材大用都是任人失敗之處。不當其位，當然就無法發揮人才的長處，空得滿腹經綸卻無處施展；大材小用造成人才的極大浪費，必挫傷人才的積極性，使其遠走高飛，另謀高就；小材大用隻會把原來的局麵越弄越糟，成為專業發展路上的絆腳石。"用人必考其終，授任必求其當"，古人已經給現代領導們做出了榜樣。