對上一問題的回答是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當領導者以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什麼沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是"事後"討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，以免日後付出更大的代價。
這就意味著績效管理可以節省時間。因為當員工們不知道他們應該做什麼、何時做和如何更好地做時，他們自然就可能將領導者拖進本來他們自己可以處理的事務當中。或者當員工們自認為清楚應該做某事而實際並不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等於放了一把需要領導者介入的小火(或大火)。這些常常是要花掉領導者大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。
績效管理就是一種防止問題發生的時間投資，它將保證領導者有時間去做自己應該做的事。領導們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發生這種情況，但並不常見，也不應該常見。原因是：當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；有關績效的討論不應僅僅局限於領導者評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；如果領導者認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那麼衝突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少衝突；績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方麵時，衝突將減少，因為這時員工和領導者是站在同一邊的；發生衝突和尷尬的情況常常是因為領導者在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發現得越早，越有利於問題的解決。
一些領導者抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監視員工或每天盯著他們幹活。在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數情況下，領導者的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。領導者不必總是監視他們，也不需要掌握所有的答案，可以和員工一起共同找出答案。
績效計劃常常是員工和領導者開始績效管理過程的起點。領導者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什麼工作，做到什麼地步，為什麼要做這項工作，何時應做完，以及其他的具體內容，如員工權力大小和決策級別等。通常績效計劃都是做一年期的，但在年中也可以修訂。
績效計劃過程結束後，領導者和員工應該能以同樣的答案回答下列問題：
員工本年度的主要職責是什麼？我們如何判別員工是否取得了成功？如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責(例如，對某一個特定的項目而言)？員工完成任務時有哪些權利？哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？員工工作的好壞對部門和單位有什麼影響？員工為什麼要從事他做的那份工作？領導者如何才能幫助員工完成他的工作？領導者和員工應如何克服障礙？員工是否需要學習新技能以確保完成任務？
績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。持續的績效溝通能保證領導者和員工共同努力以避免出現問題，或及時處理出現的問題，修訂工作職責，因為這些問題在許多工作單位都會發生。
常用的方法：每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；定期召開小組會，讓每位員工彙報他完成任務和工作的情況；每位員工定期進行簡短的書麵報告；非正式的溝通(例如，領導者到處走動並同每位員工聊天)；當出現問題時，根據員工的要求進行專門的溝通。
績效評價：如果領導者做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續的溝通、沒有收集數據和分析問題，那麼就是在浪費時間。績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。
如果發現了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個初部門沒有完成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，怎麼能阻止它再次發生呢？例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關係。會不會是組織內部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會領導本人都不清楚應該做什麼。因此，問題分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環節中。
管理手段是基礎
概括起來，績效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段。通過績效管理，員工們可以知道上級希望他們做什麼，自己可以做什麼樣的決策，必須把工作到什麼樣的地步，何時上級必須介入，從而為領導者節省時間。