在業績考核製度的實施過程中，企業管理與人力資源中心在考核中設立了三級考評體係，使被考核人由直接領導者進行考核，同時又受到間接領導者和企業管理與人力資源中心的雙重審核監督；並且整個執行過程是一個被考核人始終與上級領導者相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。除此之外，企業管理與人力資源中心又建立了嚴格的投訴製度，為績效考核管理的客觀公正提供了進一步的保障。
考核製度自推廣實施以來，取得了顯著的效果。一方麵，員工個人對集團公司、本部門以及個人的工作目標都有了清楚的認識，從而使工作職責更加清楚，工作重點更加突出，改變了以前職責不清、重點不明的狀況，提高了個人的工作效率和業績，促進了整體業績的提高。另一方麵，領導者也清楚了在哪些方麵應該給下屬必要的指導，在哪些方麵應該下放職權，讓下屬充分發揮自己的才能，出色地完成本職工作，從而使領導者有更多的時間和精力來做好整體協調與指揮工作。
在執行過程中，一部分員工對績效管理有疑問和誤解。例如：績效考核是不是就是簡單填表、交表？績效考核是不是就是為了找員工的不足與缺陷？績效管理到底是什麼，又不是什麼？
績效管理是一個持續的溝通過程。這個過程是通過員工和其上級之間達成的業績目標協議來保證完成的。績效管理對員工既定的工作職責，員工的工作對公司實現目標的影響，員和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何衡量，如何排除影響績效的障礙等方麵有明確的要求和規定。
關鍵的一點是，績效管理工作是上級與員工一起完成的，並且最好是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和組織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續的雙向溝通，其中包括聽和說兩個方麵，它是兩個人共同學習和提高的過程。因此，整個績效考核的一個核心工作就是溝通。
績效管理絕對不是經理對員工的單向工作，也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，更絕對不是隻在績效低下時才使用的懲罰工具。它是兩方麵持續的溝通過程--這才是關鍵點。
另一方麵，既然績效管理是一個與員工合作完成的過程，那麼它對員工又有什麼益處呢？
經理在工作中有諸多煩惱，員工在工作中也有很多煩惱：他們不了解自己是工作得好還是不好；不知道自己有什麼樣的權力；工作完成很好時沒有得到認可；沒有機會學習新技能；自己不能作任何簡單的決策；缺乏完成工作所需要的資源，等等。
績效管理可以解決這些問題。它要求定期舉行提高工作質量的座談，能使員工得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋。有了定期的交流，他們對於自己得到的考評就會非常清楚。而且，由於績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什麼和為什麼要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小--進行日常決策的能力，從而大大提高工作效率。
總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在於為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號。
業績輔導是手段
有位哲人說過：存在就是合理的。然而，存在的"合理性"，並不能解決現實的不合理性，我們發現在規則的製定和執行之間，仍然存在著巨大的彈性空間，這是我們無法回避的實。在執行的過程隻提及績效考核，而忽視了業績管理的整個過程，實際上績效評價隻是管理的一部分。如果隻做績效評估而忽略績效管理的其他環節，麵臨的將是失敗。不應該用創業初傳統人事管理的模糊評價模式，繼續考評今天的員工績效，還期望帶領他們走人未來與世界接軌。麵對嚴格的績效管理，很多員工從意識、態度和行為上並沒有做好準備。績效意味著什麼？意味著工作量和工作的質量，意味著員工對於企業的價值。反過來就是，當不符合這種價值時，該員工就不符合企業的需要。
為了避免這個變革過程中員工對公司管理製度的抵觸，特別對國內企業來說，更應該建立一種新的企業文化觀念，即不光要有嚴格的考核，還要實施"業績輔導"的彈性管理。
所有的指標，隻有能被衡量的，才能被管理。績效管理的目的在於使人的行為量化麵達到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道領導希望他們做什麼，可以做什麼樣的決策，必須把工作幹到什麼樣的地步，領導何時必須介入。所以，績效管理的前提是"業績輔導"。"業績輔導"是避免員工走進自己認識和能動性誤區的關鍵，也是企業對員工的"提前投資"。