績效考核不能解決員工執行能力的全部問題：它要求定期按照任務和目標實施監督和考核，從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋，這就是周報和月報的作用。處罰，對於員工遵守基本紀律有一定約束作用，而處罰的結果卻並不能直接提高績效。執行力，更多的是來自於"業績輔導"。
"業績輔導"才是提高執行力的關鍵。領導者要學會做教練。教練就是培訓員工的執行能力。執行能力就是幫助團隊和員工具備處理危機和實現成就的正確意識和方法，提供條件和工具，以幫助員工達到績效。有了業績的輔導，有了定期的交流和培訓，到年底他們就不會再吃驚，而心服口服。由於"業績輔導"能幫助員工搞清楚他們應該做什麼和怎樣做，因此它能夠讓員工了解自己的權利大小--企業需要的勞動量和勞動價值。總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益。他們將會從領導者的"業績輔導"中受益，主動投入到創造性的工作中，而不認為他隻是在為領導者工作，或受領導者管製而抵觸。由此，我們知道為什麼績效管理工作還沒有達到應有的效果。
說績效管理有困難，可能是因為害怕有人抵觸，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發生這種情況，但並不常見。原因是：當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；有關績效的討論不應僅僅局限於領導者評判員工，更應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；領導者和員工之間的關係不是人身依附關係，而是教練和團隊的關係。就和球隊一樣，唯一的業績就是贏球；球隊的任務就是訓練和比賽。教練和球員的關係再清楚不過了。
總之，"業績輔導"的彈性管理是大係統中的一個子係統，也是處於績效管理前端的重要工作。業績輔導是"以人為本"的管理方式。它要求領導者通過建立良好關係和令人鼓舞的麵對麵交流來密切和員工的關係；它要求領導者不停地轉換角色，迫使其積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀者。業績輔導更多地依靠良好的提問、傾聽和協調技巧，而不是僅僅停留在分派任務或控製結果上。
業績輔導分四個互為因果的階段，每一階段都是下一階段的基礎。未完成前一階段的工作就無法進入下一階段。最後一個階段則對整個業績輔導流程起一種加強鞏固的作用。
在同員工交流的過程中，領導者將扮演以下四種角色之一：培訓、職業輔導、直麵問題、做導師。每種角色結果不同。
第一，培訓。這種角色要求領導者扮演一對一的教師，有責任就最終會影響員工成長的問題與他們共享信息。所有業績都是通過人取得的，所以必須對員工的發展負責。不要把公司的培訓交給外來人，因為他們不對員工的業績負責。
第二，職業輔導。作為職業教練，領導者需要得到幫助以引導員工相當深入地就其現在和將來的職業發展道路探索其興趣和能力所在。要幫助員工考慮替代方案，決策有關職業發展問題。還需要讓所在企業組織了解員工的職業發展觀，以便使企業作出相應的計劃安排。
第三，直麵問題。要提高業績，必須得直麵問題。首先，要求員工改進業績，換句話說，需要員工在成功的基礎上做得更好。其次，需要令員工由差勁的業績提升到滿意的業績。直接指出員工業績欠佳無異於訓斥他們。因此，必須學會不帶批評地告訴員工需要改進業績。
第四，做導師。做導師的主要目的是促進員工職業生涯取得進一步成功。作為導師，得導員工解開企業組織中的種種難解之"謎"。要引導員工度過企業組織中的種種危機，幫助他們培養處世能力。做導師與做職業輔導有所不同。導師需要源源不斷地就企業組織的目標與經營觀為員工提供信息和見識。他們教導員工如何在企業組織內發揮作用。此外，在員工遇到個人危機時，還要充當他們的知己。
培養員工的自尊心。業績輔導流程建立在領導者和員工間的同事關係之上。這種關係最終將增強他們的自尊心。培養自尊是業績輔導的結果。它來自於員工需要提高自己業績水平和解難技巧的自我意識之上。培養自尊對領導名和員工同樣有益，因為它有助於產生一種協同關係。
獎勵員工樹立責任感和取得成果。作為業績教練，必須取得企業所需要的成果。但單靠一個人完成不了，必須通過他人來完成任務。必須通過激勵戰略詞法提高員工的責任感，直對員工的期望。這包括告訴他們想得到的結果、銷售水平及完成時間。