必須讓員工了解結果的重要意義。這有助於讓員工認識到準時出成果和得到質量要求的重要性。他們也必須認識到自己的努力對最後成果有何影響。與著，告訴員工他們究竟幹得如何。他們需要及時、不斷的信息反饋才能沿著正確的方向前進。最後，必須獎賞業績優秀的員工，對確實違反企業原則和製度的員工，則應該根據製度和組織原則及時處罰。必須明確地表示，創造良好的工作成果與對他們工作的表彰是相輔相成的。改進業績是個複雜而艱難的過程。建設策略，給員工最恰當的幫助是領導者不可推卸的責任。
績效管理最重要的是在領導者和員工之間建立協同關係。業績輔導流程事先應在領導者與員工間創造出一種健康的工作關係，以增強人們的責任感，從而改善業績、提高生產力。這種關係就是在員工間建立起一種"協同"關係。積澱的工作關係對各方都有利。所有成員都能得到自己期待的結果。但要記住，這是一種職業關係，而不是私人關係。"增強責任感"意指員工為了自己團隊或整個企業組織的目標承擔責任，並要為團隊做出個人犧牲。簡言之，就是強化職業道德。
職業道德是實現部門和團隊績效的基礎，同時，也是識別員工忠誠度的重要依據。要實現這一點，務必要把團隊、部門或企業組織的目標講清楚，進行必要的價值觀念交流和思想素質培訓，並允許員工對涉及自身工作的決策擁有更大的影響力，讓員工具備自我約束和自我評判的先進意識。這才能造就員工的主人翁精神。員工如果能對企業的經營結果享有一份主人翁精神，就會像主人翁一樣工作。領導者有責任培養這種主人翁態度。
績效精神是目的
組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴於天才，因為天才如鳳毛麟角。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在於使其成員的缺點相抵消。
績效精神要求每個人都充分發揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上--放在他能做什麼上，而不是他不能做什麼上。組織的"士氣"並不意味著"人們在一起相處得好"，其檢驗標準應該是績效。如果人際關係不以達成出色績效為目標，那麼實際上就是不良的人際關係，是互相遷就，並會導致士氣萎靡。
企業要想培養績效精神，應在以下幾個方麵付諸實踐：
第一，組織的重點必須放在績效上。對企業和每個人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標準。但績效並不意味著"每次都成功"，而是一種"平均成功率"，其中允許有錯誤甚至失敗。績效所不能允許的是自滿與低標準。
第二，組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。
第三，有關人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的控製手段。
第四，在有關人的各項決定中，管理層必須表明，正直是一個經理人所應具備的唯一的絕對條件，同時，管理層也應表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。用人不可"走馬燈"
朋友老魏五年前就已經下海辦起了公司，風火了一年以後，卻總是不見起色。老李常去他公司辦事，發現公司的老人一茬一茬地換，好不容易剛有了個熟臉，很快又走了。老李感到朋友用人的方式確實存在很大問題，就與老魏商量，勸他改掉這種用人隨意缺乏長遠考慮的做法。老魏誠心接受了建議，改變了用人策略，僅兩年公司便大有起色。
用人專家指出，用人需全麵考察而後慎用之，那種匆忙用人憑印象用人的作法，是工作效率提高的障礙，必須克服。為此，老李還向老魏建議，要改變下列五種不恰當的用人方法：
(1)永遠不要匆忙招聘。雇用能為你服務20年的人，而不是20天的人。從長遠看來，耐心尋找合適人選比匆忙填補空缺要有價值得多。因此別在任何危機情況下匆忙招聘。特別是在時間緊迫時招聘人才：沒有查看個人有關材料；相信誇誇其談、信口開河的承諾；沒有安排"試用期"或"解決問題的辦法"就馬上對他委以重任。
(2)永不停止尋覓人才。在你沒有空缺時，經常會出現合格而且具備潛質的人選，無論如何要見見他們。要讓員工、供應商和其他人都知道：你總是敞開大門恭迎有識之士。對任何看起來不錯的人都要進行麵試並且保持聯係。
(3)不要不經查詢就雇用一個人。要看看應聘者最近都幹了些什麼，和多年前的工作比較一下，並且要通過電話而不是信件來查詢情況。問過幾個常規性問題後，再問問原來的雇主會不會再任用此人。
(4)應聘者的業績是關鍵。"成敗記錄"比他的工作技巧更重要。要更注重取得進展，不要總抱怨工作進展不順利。
(5)不要誇大你所提供工作機會的好處。過多的承諾為日後的不滿埋下種子。實事求是地談這項工作有什麼條件和要求，以提供了怎樣的機遇，讓這項工作做起來比較棘手又條件苛刻，結果你就會篩選出經受得住考驗的可以勝任的人選。