第一節 全球客戶關係管理戰略的內涵和構成
跨國銀行全球經營，客戶是基礎。跨國銀行發展的曆史證明，以客戶為中心、伴隨客戶發展是商業銀行國際化的必然選擇。建立全球客戶服務戰略，就是要站在全球管理的角度，提出全麵金融服務的內涵，開發、利用適合全球化發展的全新工作方法，從戰略資源配置上，保障全球服務能力、實現客戶中心導向、明確全球服務模式。建立全球客戶關係管理機製是跨國銀行客戶關係管理的終極形態，也是跨國銀行形成全球競爭力的最終目標，實現全球客戶關係管理戰略的過程，是客戶基礎的夯實、升華過程，也是服務水平不斷提升的過程。
一、跨國銀行全球客戶關係管理的經驗借鑒
經過幾十年的發展，跨國銀行完成了從產品主導向客戶關係為中心的轉型，完成了從本土化經營向全球化經營的轉型，成為現代意義上的跨國銀行集團，這一發展路徑被證明是正確和有效的。
（一）以客戶為中心的服務戰略的確立
現代西方商業銀行與客戶關係的形成經過了一個變化的過程。20世紀70年代，銀行與客戶的關係是以銀行為主的，當時客戶的融資選擇很少，一般就是銀行貸款，所以客戶對銀行的依賴多於銀行對客戶的依賴，客戶對銀行忠誠度很高。在與客戶的關係上，由銀行決定向客戶提供產品、價格和時間等，客戶隻能被動地適應。
20世紀80年代，客戶融資選擇增加，可以通過不同的方式和渠道籌集資金，銀行間競爭也明顯加大，客戶不再過度依賴某一家銀行，而是轉向選擇能滿足其特定需要的銀行。銀行這時主要是推廣可以吸引客戶並為銀行帶來盈利的產品和服務，即以產品為主導。銀行和客戶之間的關係變成互相選擇的、不固定的、鬆散的交易關係。
進入20世紀90年代，特別是90年代中後期，銀行開始轉向以客戶關係為主導，即以客戶為中心。在這一時期，客戶的金融服務需求日益多樣化，選擇性也明顯增強，銀行間的競爭進一步加劇。這時銀行如僅僅提供單一的產品和服務，已很難滿足客戶日益變化的多樣性需求。如不能更好地滿足客戶需求，銀行就將喪失市場競爭能力。由此促使越來越多的銀行改變過去的以產品為主導的經營戰略，而轉向以客戶為中心。
英國巴克萊銀行以客戶為中心的市場開發戰略
巴克萊銀行的市場開發戰略大體上經曆了三個階段：第一階段是在20世紀70年代及以前，實行的是以產品為主導的戰略。當時銀行不考慮客戶需要什麼，也不是適應客戶需要開發產品，而是客戶適應銀行，銀行生產出產品就能推銷出去。銀行相對於客戶處於完全的主動地位，客戶到銀行開賬戶，還要有人介紹。第二階段是20世紀70年代中後期至80年代，實行的是以銷售為主導的戰略。1975年巴克萊銀行提出要占有市場，提高市場占有率，認為隻要有市場，就可以有發展。然而市場份額的擴大沒有給該行帶來應有的利潤回報，因為盲目追求客戶數量和業務規模，使不良客戶大量增加，壞賬增多，結果導致利潤下降。第三階段是20世紀90年代，特別是90年代中期以來，該行提出了以市場為主導，以客戶為中心的市場開發戰略，即根據確定的目標客戶的需要，開發滿足客戶需要的產品，並為客戶提供全麵的金融服務。
最終商業銀行普遍確立了以客戶為中心的經營理念，並作為銀行最基本的經營原則。這一理念包括以下方麵：銀行以滿足客戶需要為先，滿足客戶需要優於銀行產品推銷，銀行客戶關係戰略集中於銀行的目標客戶；銀行根據客戶麵臨的難題及市場環境變化而改變；為客戶提供解決問題的方案和辦法是銀行的責任；銀行要協調、調動全行各方麵的資源為客戶提供服務，滿足客戶多方麵的需求；銀行內部為此要加強合作，合理配置資源。
（二）跨境發展階段的全球客戶關係管理
為了獲取更廣闊的市場空間，商業銀行不約而同地由本土化走向了國際化的道路，其中又分為兩種模式，一種是從本土經營起步，逐步走向國際；另一種是從一開始就將本土業務與國際業務並重。但兩種模式的共性，都是為了配合客戶經營發展的需要，服務於本國戰略，在海外客戶的拓展上一定程度體現出國家意誌。
1.伴隨客戶“走出去”的發展階段。三菱銀行是本土經營起步跨境發展的典型例子。三菱銀行創立於1880年，是日本曆史最悠久的銀行之一。三菱銀行與東京銀行合並前的總資產為48.83萬億元。該行在日本國內擁有40萬家法人儲戶，7萬多法人貸款客戶、1800多萬個個人賬戶，652個分支機構和營業網點，以及一批富有經驗的金融專業人才，日均顧客達60萬人次。合並之前，其業務和收入主要來源於本國客戶。三菱銀行國內金融業務雖有很強的優勢，但國際金融業務相對較弱。
隨著日本企業的海外投資不斷增加和金融跨境發展時代的到來，三菱銀行決定要進一步開拓國際業務，因此需要一個強大的國際金融業務部門。而東京銀行1964年改組為日本唯一的外彙專業銀行，著重發展國際金融業務。該行在合並前的總資產為23.97萬億日元，在國外擁有360個分支機構和營業網點。但在國內金融業務方麵卻相對薄弱，隻有36家分支機構。兩家銀行基於共同的利益和認識，經過多年的醞釀、協商，於1996年3月28日宣布合並，成立東京三菱銀行。
彙豐銀行（HSBC）則是本土業務與跨境業務並重發展的範例，彙豐銀行於1865年在香港和上海同時注冊成立，其建立之初的客戶關係基礎是東亞地區特別是中國本土的英國商人。彙豐銀行成立之初，主要是為在英國與殖民地之間的貿易往來提供金融支持，並作為當地銀行提供銀行間的結算與清算業務，本土客戶關係對彙豐銀行初期業務及收入發展起到了至關重要的作用，但其客戶結構決定了國際客戶同樣成為彙豐銀行利潤貢獻的重要來源，彙豐同樣伴隨著客戶需求的跨境化走上了跨境發展之路。
2.以簡單的機構擴張為特征的服務網絡覆蓋。這個階段的跨國銀行，尚不具備全球客戶關係管理的能力，其擴張體現為簡單的機構擴張，圍繞客戶的分布和主要金融中心進行布局以解決服務網絡覆蓋的問題。20世紀初，美國是一個隻有少數跨國銀行的工業大國。1913年，聯邦儲備法禁止國內銀行在國外開辦分支機構。然而隨著美國公司越來越向海外擴張，花旗銀行也緊跟著走向全球。1902年在上海設立辦事處，1914年在布宜諾斯艾利斯開設第一家分行。第二年收購了紐約國際銀行公司，後者在上海、橫濱、香港、馬尼拉、新加坡和其他10個城市設立了分支機構。從第一次世界大戰開始，許多公司如美國鋼鐵公司、阿穆爾公司、杜邦公司、國際收割機公司等，極力主張花旗銀行建立更多的國外分支機構。美國鋼鐵公司甚至答應通過該行給它的國外客戶提供信貸，並在該行大量存款，來鼓勵它擴大海外業務。60年代末，在美國13.126家銀行中，隻有8家在國外有永久性業務，其中之一就是花旗銀行。
（三）國際化階段的全球客戶關係管理
隨著跨境發展程度的不斷提高，跨國銀行的海外機構需要不斷提高綜合回報，因此跨國銀行進入了國際化階段，本地客戶群有效增長，海外業務縱深發展，利潤貢獻度不斷提高。
1.通過並購實現客戶關係的縱深發展。彙豐銀行在20世紀50年代以後，注重通過並購整合方式不斷追求在產品和地理範圍的多元化經營，並保留當地銀行的品牌和經營特色，迅速擴大目標市場的客戶基礎。20世紀80年代以來，彙豐銀行加速實施其跨境發展戰略，通過一係列並購整合活動，尤其是1992年收購米德蘭銀行後，使其一躍成為當時世界上最大的跨國銀行，客戶結構進一步國際化。此後，彙豐銀行進一步進行跨國並購整合活動，1996彙豐銀行收購了美國摩根公司的美元清算業務，1999年收購了地中海中部銀行，2003年又收購了美國的消費金融公司Household.International公司，2004年積極參股中國商業銀行等等，使其連續9年排名世界第一。
2.海外的本土化發展使利潤貢獻度得到提高。花旗銀行在超過100個國家開展經營，其中70%以上為新興市場。花旗銀行的國際化戰略主要表現在兩方麵：一是絕大部分雇員來自東道國當地，如花旗銀行在亞洲的15000名雇員中，97％為東道國雇員；二是根據當地客戶的需要和實際情況，對部分產品進行創新，以適應當地需求。而這兩大措施都是為了本地客戶群的拓展和在海外市場的本土化。隨著國際化發展的深入，當地客戶群的市場貢獻不斷提高。在進入新興市場後，花旗銀行來自新興市場業務的收入年均增長20％，ROE亦遠遠高於傳統市場。
（四）全球化階段的全球客戶關係管理
伴隨全球經濟的一體化發展，跨國銀行最終進入全球化階段，其特征主要體現為網絡充分布局、形成全球經營合力。
1.網絡充分布局。彙豐銀行在全球87個國家和地區設立了7500個分支機構，其業務範圍覆蓋歐洲、美洲和亞太地區，其中，歐洲占40%、新興市場（以亞太為主）占30%左右、北美占30%左右。彙豐銀行主要運營機構分布全球，並在各大經營區設立了中心機構：
（1）歐洲區：彙豐控股是彙豐集團的總控機構，負責彙豐集團全球金融業務的運營與協調，英國彙豐銀行有限公司是其歐洲事業的中心，HSBC.Holdings.B.V.則是彙豐集團全球控股業務的直接樞紐。
（2）亞太區：香港上海彙豐銀行有限公司規模和影響最大，其業務收益均占彙豐集團總收益的1/4。近年來，其重點開拓中國金融市場的金融業務。
（3）北美區：美國彙豐銀行有限公司負責拓展北美業務。
（4）拉美區：拉丁美洲控股公司是彙豐銀行拉丁美洲地區業務管理中心，巴西和阿根廷是其拓展拉丁美洲業務的兩個主要基地。各地區中心銀行在尋求當地業務增長的同時，也必須根據地區機構特點，製定出區域發展規劃。全球化的布局迅速擴大了業務規模，加速了彙豐銀行的發展，對提升其國際競爭力起到至關重要的作用。
2.全球經營合力形成。在全球化布局完成後，跨國銀行普遍開始注重國家和地區機構之間、分支機構與總部之間的協作與整合，根據戰略需要進行並購整合和多元化擴張，著重形成全球經營合力。渣打銀行按全球統一基準管理其業務部門，將業務經營分為9個地區，渣打集團位於倫敦的總部主要負責製定管製和監管準則，並在為企業客戶提供服務方麵扮演著重要角色。在英美市場主要是利用其成熟市場作為平台，參與提升整個業務網絡的商機。渣打銀行強調，與當地政府和社會的關係，對當地市場的熟悉程度及其跨國能力是其在全球化市場開展業務的重要基礎。
二、全球客戶關係管理的重要戰略地位
客戶是商業銀行的利潤源泉，因此，全球客戶關係管理毫無疑問應在跨國銀行的經營戰略中占據核心地位。跨國銀行的整體經營戰略必然圍繞著客戶結構的選擇和客戶服務模式的確立進行設計，而相應的資源配置更應以此為中心展開。
（一）保障全球服務能力
客戶是銀行最重要的資源，是銀行的生命線。在世界經濟一體化日趨明顯的格局下，外資企業“走進來”與中國企業“走出去”的步伐日益加快，銀行為更好地結合市場變化並服務客戶需求，必須構建與之相匹配的客戶管理戰略即全球客戶關係管理戰略。通過國內外資源統籌、全球化網絡布局及銀行係統完善升級，構建大型跨國銀行，為客戶提供全球化、綜合化、一體化的金融服務。
（二）實現以客戶為中心的目標
客戶關係管理是現階段以客戶為導向的金融時代下，各商業銀行提高盈利能力、樹立差異化核心競爭力的關鍵。在企業多元化金融需求日趨明顯，銀行同質化競爭的背景下，如何贏取客戶已不再簡單地停留在金融產品的提供和銀行係統的升級上，而是應該以客戶關係管理為核心手段，通過客戶分層管理以及銀行資源整合，為客戶提供顧問式綜合服務，最終在激烈的銀行競爭中取得優勢地位。
全球客戶關係管理戰略確保跨國銀行在日常經營管理中時刻秉承“以客戶為中心、以市場為導向”的經營理念，依據總體的戰略目標，通過客戶分層管理和銀行內部資源統籌，滿足客戶多樣化需求，明確、拓展並培育客戶群，從而持續提升銀行自身品牌價值及盈利水平。
（三）明確全球服務模式
全球客戶關係管理戰略主要解決對客戶的分層定位、發展目標、發展規劃和服務模式問題。通過綜合考慮客戶貢獻度、核心業務規模、戰略性業務發展等因素，按照可量化、易於客戶識別和傳導的原則，建立和完善公司金融客戶分層方案和配套管理機製，實施精細化管理。
商業銀行實施全球客戶關係管理戰略所創造的價值主要表現在：第一,客戶關係管理能夠使銀行更好地了解客戶的真正需求,把握住客戶需求的動態變化,從而合理地調整自己的產品設計方案和市場營銷方案。第二,客戶關係管理能夠使銀行對不同類別的客戶提供個性化服務,從而能夠提高客戶的忠誠度。第三，從銀行內部管理來講，客戶關係管理可以使集約化程度提高，資源配置更為合理，係統內部爭奪客戶造成的人力、財力、物力浪費將減少。
三、全球客戶關係管理戰略的內涵
全球客戶關係管理戰略是指通過信息技術的運用，對商業銀行在全球的業務功能與產品進行重新設計，對業務流程進行重組、再造，從而為商業銀行提供全方位、全球化的管理視角，使其獲得更加完善的客戶交流能力，實現最大化的客戶收益率。
（一）全球管理視野
商業銀行客戶關係管理是全球客戶關係管理戰略的基礎，是商業銀行客戶關係管理在全球化發展中的延伸。隨著全球經濟一體化趨勢的快速發展，跨境經營的企業日益增多，對自身全球化集團管理的需要加強；相應的，對銀行跨境服務、集團化整體服務能力也提出更高的要求。隨著國內客戶“走出去”，它們對海外金融服務的需求增多，也推動了商業銀行客戶關係管理不斷向海外延伸發展。同時，國際客戶在“走進來”的過程中，也要求中國商業銀行以全球化、開放性的視野來看待這些國際化公司，為跨國經營的企業提供與其發展戰略相適應的全球金融服務。
（二）全麵金融服務
全球客戶關係管理戰略主要解決對全球客戶的分層管理、發展目標、發展規劃和服務模式問題。與普通客戶關係管理戰略比較起來，全球客戶關係管理戰略具有更深更廣的內涵，擁有更多實現客戶需求的渠道和產品，能夠為客戶提供更為全麵的金融服務。
（三）全新工作方法
目前，中國商業銀行的客戶關係管理戰略還遠遠不能夠滿足全球經濟一體化發展情況下跨國集團對銀行的金融服務需求。在全球化客戶服務的背景下，隻有不斷擴展工作內涵、研究工作方法，才能夠成功建設和實行全球客戶關係管理戰略、實現商業銀行的全球化發展。
擴展工作內涵即要求進一步加強對“走出去”、“走進來”客戶和海外本土企業的拓展，為其提供全球統一授信、跨境現金管理等一體化金融服務。從工作方法上看，首先須加強對海外目標客戶情況的梳理，對客戶群實行分層管理模式；以服務“走出去”客戶為重點，通過“走出去”客戶反哺國內客戶，加強對海外本土企業包括世界500強企業拓展，促進海內外業務聯動發展。其次，海外機構要結合自身區域特點及客戶結構，製定差異化分層客戶拓展措施，通過總分行、海內外聯動，開展建立重點客戶、重點項目跟蹤機製，加大對海外本土企業拓展力度，優化海內外客戶結構。再次，繼續升級完善海內外聯動信息平台，充實平台功能，加強推廣應用，實現海內外市場、客戶和項目信息的共享與交流。最後，完善全球客戶經理製，推進跨境現金管理，提升對海外客戶的金融服務能力。
第二節 中國商業銀行客戶關係管理發展趨勢
“因時因勢而變”一直是中國商業銀行長期可持續發展的關鍵。隨著中國和全球經濟的發展，客戶與市場在不斷發生深刻變化。在這個過程中，擴張集約化、發展跨境化、管理集團化、產業多元化、經營網鏈化成為客戶的新特征。而跨國銀行的發展必須適應全球市場和客戶的變化，麵向未來設計全球客戶關係管理體係。商業銀行的服務也必然實現從簡單需求向複雜需求的市場細分轉型、從傳統業務向多元化服務的盈利模式轉型、從關係製勝向全麵解決方案的關係管理重心轉型以及從點狀向網狀、鏈狀的客戶拓展模式轉型。
一、市場與客戶的深刻變化
伴隨著全球經濟的不斷發展，中國商業銀行麵臨的市場與客戶也在發生深刻變化，在客戶結構日趨多元化、客戶實力不斷增強、客戶數量迅速上升的同時，其經營也體現出不同以往的特點。
（一）客戶擴張集約化
在中國企業發展的初期，通過追求規模擴張，爭奪更大的市場份額可以有效地實現規模經濟，壯大企業的實力。然而在麵對經濟全球化和中國加入WTO後更為激烈的市場競爭下，規模的擴張、營業收入的增加並不能帶來利潤的提升，粗放型的經濟增長方式帶來了資源危機、環境惡化、綜合效益低下、人力資源狀況不容樂觀等突出問題。簡單的“跑馬圈地”已經讓國內企業進入到發展瓶頸。
窮則思變，中國企業的發展模式開始從粗放式發展向集約發展（即通過技術進步和改善管理，提高生產要素的質量和效益來實現經濟增長）轉型，以高素質的人力資源為依托，通過優化配置資源和科技進步，來提高生產效率實現經濟增長。
（二）客戶發展跨境化
1.海外客戶“走進來”。在全球經濟複蘇以及中國宏觀經濟快速增長的帶動下，2011年中國吸收外國直接投資（FDI）平穩較快回升。全年全國非金融領域新批設立外商投資企業27.712家，同比增長1.12%；實際使用外資金額1160.11億美元，同比增長9.72%，創曆史新高。截至2011年12月，全國共批準外商投資企業738.353家，實際使用外資金額11671.9億美元。
2011年，亞洲十國/地區（中國香港、中國澳門、中國台灣、日本、菲律賓、泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、韓國）對華投資新設立企業22.302家，同比增長1.11%，占當年中國新設外商投資企業總數的80.5%；實際投入外資金額1.005.17億美元，同比增長13.99%，占當年中國實際吸收外資總額的86.4%，高於上年3個百分點。美國對華投資新設立企業1.497家,同比下降5.01%，實際投入外資金額29.95億美元，同比下降26.07%。歐盟27國對華投資新設立企業1.743家,同比增長3.26%，實際投入外資金額63.48億美元，同比下降3.65%。
中國香港是對華投資最大的地區，並且集中度進一步提升。2010年中國從政策上進一步推動港澳企業到內地投資。通過《內地與港澳關於建立更緊密經貿關係的安排補充協議六》及其框架下的一係列政策，內地在服務貿易領域進一步放寬了對港澳投資者的市場準入條件，並在加強金融合作、貿易投資便利化、專業資格互認等方麵加強合作。中國與香港的經濟聯係更加緊密。2011年香港實際對內地投資770.11億美元，同比增長14%，占中國實際吸收外資總額的66%，比上年增加2個百分點。接下來依次是中國台灣（67.27億美元）、日本（63.48億美元）、新加坡（63.28億美元）、美國（29.95億美元）、韓國（25.51億美元）、英國（16.1億美元）、德國（11.36億美元）、法國（8.02億美元）和荷蘭（7.67億美元），前十位國家/地區實際投入外資金額占全國實際使用外資金額的91.61%。
2.國內客戶“走出去”。早在20世紀80年代，已有中國企業開始“走出去”，在境外投資、上市或收購國外企業。“十五”期間，中國開始實施鼓勵“走出去”戰略，鼓勵和支持有條件的各種所有製企業對外直接投資和跨國經營，主動參與各種形式的國際經濟技術合作。以2001年中國加入WTO為分水嶺，中國企業境外投資步伐明顯加大，境外投資總額從2000年的20多億美元激增到2001年的70多億美元，形成第二次高峰。2002～2010年，中國對外直接投資年均增長速度為49.9%。截至2010年年底，中國共有13000多家投資者在境外設立了對外直接投資企業16000家，對外直接投資累計淨額達3.172億美元，位居全球第17位，分布在全球178個國家和地區，年末境外企業資產總額達到1.5萬億美元。
2010年年末，中國對外直接投資覆蓋了國民經濟所有行業類別，其中存量在100億美元以上的行業有：租賃和商務服務業、金融業、采礦業、批發和零售業、交通運輸業、製造業，六個行業累計投資存量2.802億美元，占我國對外直接投資存量總額的88.3%。
中國企業的境外投資和經營取得顯著成就。對企業而言，促使其“走出去”主要有四個影響因素：（1）“走出去”有利於中國企業更好地進入國際市場；（2）“走出去”有利於中國企業更好地獲得發展的資源，包括自然資源、技術和資金；（3）外國也有不少企業願和“走出去”的中國企業優勢互補、共同發展；（4）各國都鼓勵引進投資，因政治法律因素差別，以及國家、地區的區分，使企業願意走進政治法律環境相對較好的國家和地區。
（三）客戶管理集團化
隨著全球經濟一體化的進一步推進，以聯想、華為、海爾、中興、寶鋼、中化等為代表的中資企業紛紛加快了“走出去”的步伐，並取得了較好成績。在具體模式上，大部分公司將“走出去”業務統籌至集團化管理模式中，以集團整體利益及總體發展戰略為前提，在資源配置、人員構成、管理模式等方麵統籌監管，並依據所在地區監管及法規要求運作。
以聯想集團為例，作為全球最大的個人電腦製造商之一、“新興市場”跨國公司的典型代表,2005年聯想通過並購IBM的個人電腦部,這是第一家源於新興市場的跨國公司逆轉了全球化的傳統方向。2006年,聯想不僅在全球的160多個國家開展了業務,隨後還成功把idea品牌的產品推向了全球市場。在研發方麵，聯想更是推出了閃聯、安全芯片等一係列創新的標準和技術。實施全球化戰略兩年後,聯想已經在全球60個國家設立了分支機構，而為了讓聯想的服務和基礎設施離客戶更近,為當地客戶提供更好的服務,聯想將其世界級的研發團隊分駐於日本大和研究所，中國的北京、上海、深圳以及美國北卡羅來納州的羅利，在中國的北京、上海、惠陽及深圳，印度的龐帝其利，墨西哥的蒙特雷及美國的格林斯博羅設有個人電腦製造和物流基地，並在全球采用合同製造及OEM。
（四）客戶產業多元化
自改革開放後，隨著我國企業的不斷發展壯大，很多企業經營的方向不再局限於原有的專業領域，而是逐漸向多元化趨勢發展。特別是很多資源型、壟斷型企業，利用其經營優勢取得較大的現金流，強勢進入多個領域，進行多元化擴張。從企業所實行的多元化經營戰略來看，主要是為了解決兩個方麵的問題：一是企業為分散風險，往往以本行業為中心，用副業的形式向其他領域擴展；二是企業為有效地利用經營資源，在技術、市場上，向有關聯或完全沒有關聯的領域發展。