在“走出去”企業這一細分市場上，企業通常以國際一流銀行的服務水平作為參照物選擇服務銀行。根據上述幾種“走出去”企業的分析，中國商業銀行可以優先發展在當地的這部分獨立服務能力，從而爭攬更大範圍的“走出去”企業，此時，在境外的服務已經不僅僅是境內服務的延伸，而將對境內的服務與客戶營銷起到更為積極的促進作用。
2.“走進來”客戶境外業務的拓展。發展當地客戶將是中國商業銀行由跨境發展階段進入國際化的重要標誌，而在國際化階段的初期，隻能具備初步的獨立服務能力，市場認知度和影響力有限，在這個階段的客戶拓展，仍舊是以境內的客戶關係為基礎。“走進來”客戶的境外關聯公司，也就進入中國商業銀行的視野。這部分客戶主要有三種類型：
第一種是“走進來”客戶的境外母公司，這部分客戶的資質往往比較優良，具備一定的經營實力，對其進行拓展不但可以取得較好的回報和有效的風險控製，而且可以在海外起到一定示範效應，擴大商業銀行知名度。第二種是“走進來”客戶的產業鏈上下遊客戶，這部分客戶的經營與境內客戶的關聯性較強，剔除本身的風險因素，可以通過供應鏈融資、應收賬款收購、保理等產品進行拓展。第三種是“走進來”客戶的其他利益相關者，比如股東等客戶，這部分客戶不局限於公司客戶，他們通過“走進來”客戶對中國商業銀行進行了解，並成為潛在客戶。
3.拓展以世界500強企業為代表的大型跨國企業。以世界500強企業為代表的大型跨國公司，是全球公司客戶的頂級群體，在全球範圍內掌控和配置業務資源，財務實力和整體抗風險能力都比較強。在經濟全球化浪潮中，以世界500強企業為代表的跨國公司已成為當代國際化經濟活動的核心組織者，跨國公司憑借其雄厚的資金實力和研發能力，將生產要素在全球範圍內優化配置，並在經濟全球化進程中發揮著主導作用。
拓展以世界500強企業為代表的大型跨國企業是中國商業銀行全球客戶關係的目標，對中國商業銀行客戶關係管理、產品創新與開發、服務、業務流程改進提出了更高要求，也是進入國際本土化階段之後，中國商業銀行的必然選擇。為世界500強企業在華的投資提供谘詢顧問、項目融資、貿易結算、跨境現金管理等服務，拓展與其在全球範圍內的深度合作，是拓展與世界500強企業客戶關係的主要切入點。同時，充分利用在海外人民幣業務中的先發優勢和市場領先地位，以跨境人民幣業務為契機，也是實現與世界500強企業客戶的業務突破的切入點。單純從授信業務來看，世界500強企業客戶憑借良好的財務狀況、雄厚的財務實力及較高的投資評級，其收益水平普遍較高。因此，與世界500強企業客戶建立全麵業務合作關係，提高綜合業務收益是拓展此類企業的最終目標。
為了在激烈的國際市場競爭中爭攬到這樣的優質客戶群體，中國商業銀行需要更加先進的服務。首先是全麵的個性化服務方案。在全麵關注客戶整體需求的同時，中國商業銀行更應加強對客戶個性化需求的分析、研究，為全球本土企業提供以跨境現金管理、統一授信、資金業務、債務風險管理等高附加值綜合金融服務，並尋找可成為未來世界500強企業營銷拓展新的培育點與增長點。靈活運用價格策略，對不同的客戶實行不同的利率和收費標準是個性化服務的重要內容。其次是產品差異化方案，中國商業銀行應根據不同客戶的不同需求，對現有的產品與服務進行組合或者進行產品開發，爭取為跨國公司客戶提供針對性強、全麵的個性化服務。
4.海外當地客戶的深耕。在以世界500強企業為代表的大型跨國客戶信用評級較高，擁有穩定的銀行關係，業務收益水平較低。因此，為提高海外業務整體收益水平，進入國際本土化階段的中國商業銀行，必須將拓展當地優質中小客戶業務作為突破口，針對中小客戶製定差異化的客戶管理模式及風險管理政策，在海外當地客戶進行“深耕”。當地的優質客戶主要包括：當地支柱產業的行業領先企業；與中國境內企業有密切的貿易關係，經營良好的當地企業；當地主要同業的優質客戶；以存款和負債業務為主的企業；與本行戰略布局方向利益一致的當地企業。
海外分行在服務於國內客戶的同時，應積極推進國際化經營，更好地服務於實體經濟，重視對本地市場的開發，積極建立和拓展與本地優質客戶的業務關係。根據市場和客戶需求，深入挖掘自身潛力，加強產品和服務創新，拓寬收益來源。在加強對企業客戶營銷的同時，努力擴大與當地同業在產品推薦、客戶信息、服務平台等方麵的合作交流，增加業務機會，提升服務水平。
（三）全球化階段的客戶選擇
在跨境發展和國際化階段，中國商業銀行已經在本土和主要海外市場建立起了本地客戶群，客戶群建設和拓展的工作已經初步完成。在全球化階段，企業的地區和國別屬性已經弱化，客戶基礎的變化不大，但客戶服務能力的要求、資源統籌能力、營銷服務組織、服務方式需要進行重大的調整，其核心目標是提升全球服務能力。
在全球化階段，拓展具有國際化標準經營管理特色的全球本土企業群建立全球一體化的客戶營銷服務體係，滿足大型跨國公司的業務需求，是成為大型跨國銀行集團的重要標誌。這個階段的客戶選擇，已經完全融合在全球統一的以客戶風險收益為核心的客戶準入體係之中，唯一需要銀行進行分析和關注的是戰略新興行業的客戶群體，跨國銀行需要根據自身的戰略目標，前瞻性地對戰略新興行業客戶進行投入。跨國銀行的最終客戶結構，穩定在當地客戶、全球客戶和戰略新興客戶這三個層麵上。
（四）避免客戶選擇的同質化趨勢
在建設跨國銀行集團的過程中，雖然中國商業銀行需要依照跨境發展、國際化、全球化的路徑循序漸進，客戶結構的選擇受到所處階段的影響而有所局限，但是當中國商業銀行作為一個整體出現在國際舞台上的時候，依然要充分考慮到本國金融資源的合理擺布，依然要提高本國金融資源的利用效率，這也是中國商業銀行建設跨國銀行集團過程中所必須要有的覺悟。
1.跨境發展階段的差異化客戶選擇。跨境發展階段的差異化客戶選擇應基於以下原則：首先，要根據境內已經形成的客戶群特點選擇境外客戶。如前所述，目前中國商業銀行都已經形成了較為穩定的客戶群體，因此在自身比較熟悉的領域選擇境外客戶是比較自然的選擇。其次，要依托自身的產品和服務特點選擇境外客戶。每家中國商業銀行的比較優勢不盡相同，能夠提供的產品和服務具有一定差異，在境外客戶的選擇上，更需要避短就長，以利於快速形成在海外的競爭力和較好的商譽。再次，要根據長遠整體客戶關係選擇境外客戶。在擴張的過程中雖然不可避免地會出現一定的客戶群的交叉，但中國商業銀行需要立足長遠的客戶關係以及考慮境內境外綜合利益進行選擇，而不應該片麵追求海外的市場份額和短期利潤回報。最後，要善於使用銀團貸款工具。在跨境發展階段，中國商業銀行在國際市場的風險控製能力和競爭能力均弱，對此中國商業銀行要有大局觀，“肥水不流外人田”的觀念要有所轉變，堅持利益共享、風險共擔，采用合作而非惡性競爭的方式解決客戶重疊問題。
2.國際化階段的差異化客戶選擇。國際化階段的中國商業銀行，已經形成了一定的海外本地競爭力，在這個階段，除了遵循跨境發展階段的原則之外，更主要是需要根據這一階段的海外縱深布局選擇差異化的客戶。在跨境發展階段，圍繞金融中心布局會形成一定的布局重疊，但是當海外布局向縱深發展的時候，就必須進行差異化，承認已經完成布局的同業的先發優勢，發展與本行機構和網絡相匹配的客戶群。在國際化階段，由於中國商業銀行在海外本地的發展領域日益廣闊，因此有必要在中國商業銀行建立海外業務發展聯席會議機製，定期交流海外布局規劃，互通有無，取長補短。
3.全球化階段的差異化客戶選擇。全球化階段的大型跨國銀行集團，已經形成了全球範圍的客戶服務能力，在這個階段的競爭，已經不是簡單爭奪客戶，而是銀行綜合實力的比拚，競爭形成的優勢決定了國際市場上銀行在食物鏈上的位置。在這個階段，大型跨國銀行集團的客戶選擇完全取決於其戰略視野和戰略高度，很難再走上同質化的道路了。
二、跨國銀行客戶服務模式選擇
目前，在客戶關係管理及業務拓展過程中，中國商業銀行主要還是以行政區域進行劃分，由各層級分行負責組織對轄區內的企業及企業集團分支機構的營銷維護。因此，在業務開展過程中，就自然形成了各分行以所轄的行政區域為單位，相對獨立、各自為戰的營銷管理模式，“塊塊管理”的特點較為突出。該種模式在各分行職責劃分、充分發揮地緣優勢開展營銷等方麵有著較為積極的作用，但也在一定程度上造成了商業銀行內部不同層級機構在對企業集團客戶分支機構的市場營銷中單打獨鬥、各自為戰的情況，難以形成總、分、支三級行的營銷合力。因此，在全球客戶關係管理戰略中亟須建立與全球客戶群相適應的管理體係和營銷模式。
(一)跨國銀行全球客戶關係管理體係
隨著跨境發展、國際化、全球化三個不同階段的特點，跨國銀行客戶關係管理組織的方式也有所差異。
1.跨境發展階段的客戶關係管理體係。在跨境發展階段，商業銀行的海外客戶群還在建設期，海外業務尚未充分開展，商業銀行的跨境金融服務能力仍在成長過程中，因此，在這個階段，客戶關係管理依然以機構為主線，在客戶的劃分上則是以客戶的重要性為標準。
在這個階段，中國商業銀行要建立客戶分層營銷體係，利用各層次營銷力量，對不同層次的客戶實行分層營銷，實現營銷目的。分層營銷的基礎是市場細分，以綜合收益的大小為基本標準，結合其他標準進行市場細分，將市場分為總行級重點客戶、分行級重點客戶和一般客戶，以利於科學合理地配置有限的資源，有效開展市場營銷工作。
分層營銷的重點是市場定位，在抓好總行級重點客戶的基礎上，還要抓好分行級重點客戶和一般客戶，尤其是中型客戶和小微企業客戶，以不斷擴大客戶基礎。分層營銷的關鍵是差別營銷，在實踐中可以采用垂直營銷體係，在總部、一級分行、支行均成立相應的營銷隊伍，總部側重於實施全行營銷戰略、牽頭總行級重點客戶的營銷和管理、製定區域性的營銷規劃、組織推廣新產品並提供相應的營銷支持、重大項目和重點大客戶攻關等；一級分行營銷隊伍側重按照全行營銷戰略製定區域性的營銷策略、開發和落地具有區域性特色的新產品和服務、配合總行開展區域內總行級重點客戶和重大項目的營銷工作，牽頭開展分行級重點客戶的營銷工作；二級分行和支行營銷隊伍側重組織總行級重點客戶、分行級重點客戶和一般客戶的日常維護工作，負責組織具體落實和實施上級行的營銷戰略和營銷策略，組織開展具體營銷和服務工作。建立分層次客戶管理體係和分層次客戶營銷體係就是要細分市場，集中優勢資源，更好地服務於重點客戶，提高商業銀行客戶服務水平和效益。同時，讓各級營銷機構上下聯動，形成合力，提高營銷的效果。
為了彌補客戶關係管理以機構為主線開展帶來的跨境協調溝通的不足，在跨境發展階段，中國商業銀行需要建立全球客戶經理的崗位負責協調整體客戶的管理，其主要職責是站在單一客戶或單一集團客戶的角度組織全行的營銷工作，分析和管理客戶數據，發現客戶的新趨勢、新情況，滿足相應客戶的新需求。
2.國際化階段的客戶關係管理體係。在國際化階段，中國商業銀行在東道國的發展日趨本土化，管理不再單純依靠母行的模式複製，經營開始具有一定地域特性，因此在這個階段的客戶關係管理，開始以全球客戶經理為主線，客戶關係管理逐步條線化。在客戶劃分方麵，在延續客戶重要性維度的同時，地域性特點成為重要考慮因素。本地客戶不涉及跨境需求，海外機構內部客戶關係管理條線要建立合理的組織模式，跨境客戶服務和海外本地客戶服務要采取不同的模式。
在國際化階段，要建立“三位一體”的全球客戶經理製管理體係，實現全球客戶關係管理的條線化和一體化。要從縱向上加強“總部的全球客戶經理、集團客戶母公司所在地的主辦客戶經理、具體項目業務的區域經理”三個層麵的有機整合，形成“全球客戶經理”、“主辦客戶經理”和“區域客戶經理”三位一體的垂直管理體係。全球客戶經理原則上設在總部，主要負責根據客戶的整體服務需求、集團發展戰略及風險偏好，製定總對總的營銷方案，統籌全行資源，部署有關業務分工及協作，並對客戶的綜合貢獻承擔責任。主辦客戶經理通常設在客戶集團總部所在地，負責總部營銷，了解客戶端的整體服務需求，做好日常聯係和溝通工作。區域經理麵向集團客戶在各地的分支機構以及具體項目所在地，負責開展窗口服務及維護當地客戶關係。三類客戶經理相互配合、分工協作，為客戶提供全方位的立體綜合服務。
當進入國際本土化階段，為了實現從綜合服務能力向全球服務能力的轉化和提升，需要逐步加強條線對客戶營銷、客戶關係統籌的協調和控製能力，為公共關係經理的出現做好人力資源、製度和管理經驗的儲備。
3.全球化階段的客戶關係管理體係。當跨國銀行發展進入全球化階段，中國商業銀行已經在本土和主要海外市場建立起本土客戶群，客戶關係管理已經實現條線化，開始以團隊服務為主線，客戶經理所在的具體位置已經不構成重要影響，客戶細分主要以客戶需求的複雜性作為主維度，跨國銀行的全球服務能力真正形成。
由於客戶關係管理已經全麵條線化，在開展全球客戶關係管理、提供和交付產品和服務的過程中，要從根本上轉變客戶經理單打獨鬥的局麵，為客戶服務配備產品經理、風險經理和渠道經理作為支持。與此同時，為了解決條線管理帶來的資源分配問題，在全球化階段需要建立總部層麵的公共關係經理，統籌協調重要的客戶關係管理工作。
公共關係經理要站在全球化發展戰略執行的高度，統籌考慮客戶與投資者關係，平衡各業務線對眾多複雜的全球客戶和業務的營銷資源配置，從宏觀角度掌控全球客戶關係維護的方向和重點。全球公共關係經理還要負責對全球客戶的高層營銷統籌安排，包括按照全行業務發展的重點，確定高層營銷、定期拜訪的重點客戶和拜訪計劃，按照確定的頻率維係客戶與銀行高層的溝通和聯係，並根據業務發展的方向實現高層營銷的動態調整。全球公共關係經理是麵對全球化發展的新型客戶關係管理和服務的核心力量。全球公共關係經理的職能十分重要，這一職能可以是一個崗位，也可以是一個委員會，應該設置在總部高度的管理層級。
全球客戶經理是統籌公司客戶服務的牽頭人員，負責歸集、整理和分析客戶在全球範圍的業務需求，借鑒國際先進同業的營銷模式和服務經驗，整合資源，協調各方，統籌為全球客戶提供一體化服務。
全球產品經理負責按照全球客戶經理提交的客戶需求，有針對性地選擇產品，或進行產品創新和開發，調動全行產品管理資源，為客戶量身定製差異化、個性化的產品服務方案。
全球風險經理全程參與客戶營銷和服務方案的製定，實現風險關口前移，將風險偏好融合到產品和服務方案中，確定合理的風險定價，選擇適當的風險緩釋工具，提高風險回報水平，在有效控製風險的同時支持業務穩健發展。
全球渠道經理是確保產品和服務交付和客戶操作體驗的重要環節，負責從渠道角度滿足客戶需求，並根據客戶特點確定和協調為客戶服務的渠道，根據客戶的操作習慣和模式安排產品交付和服務提供，並在日常工作中搜集客戶的需求、反饋等重要的信息。
全球風險經理、全球產品經理和全球渠道經理及其所屬部門統一構成跨國銀行客戶關係管理的支持保障體係。
(二)跨國銀行全球客戶關係營銷模式
與客戶關係管理體係不同，客戶關係營銷模式更偏於操作層麵，其精髓主要體現在對客戶需求的及時響應和對客戶切入點的準確把握上，營銷模式的選擇要根據客戶特點和層級確定，在建設大型跨國銀行的不同階段，應對客戶關係營銷模式作以下考慮：
1.跨境發展階段的營銷樹模式。
在跨境發展階段，延續了總分行模式的中國商業銀行，更多的還是以營銷樹模式進行營銷。目前，中國商業銀行的營銷組織管理方式可以概括為“一級法人、多級經營、集中領導、分級管理”的組織管理機製。這個組織架構要分為兩個係列：一是分層次、劃地域的“塊”——各級分支行；二是隱藏於各個“塊”之內的“條”——各職能部門。
中國商業銀行的客戶營銷活動以“塊”為中心，即以分支機構為主體展開，但總行與分支行之間、各分支行之間不能形成一個有效的層級營銷體係。銀行自上而下的營銷工作相對較弱，容易造成分支機構對大客戶的營銷工作較為被動，因此建立營銷樹式的垂直營銷體係至關重要。營銷樹模式的基本內涵可以作以下比喻：
（1）總行公司業務總部——樹幹：負責行業管理和指導；帶領分支行做好總行牽頭的總行級重點客戶的營銷、製訂整體服務方案、總體限額管理、核心企業授信總量發起等；主動承擔對分支行的業務指導、人才隊伍培養，幫助分行盡快建立良好的客戶關係，並深度挖掘客戶需求。
（2）分行公司業務部——樹枝：負責協助總行公司業務總部做好總行牽頭的總行級重點客戶的營銷和服務，具體職責包括：作為總行公司業務總部在地方的延伸，參與對總行級重點客戶總部的營銷工作和部分重大項目的直接敘做；指導和帶動支行公司業務發展。
（3）基層經營機構——樹梢：負責客戶的日常關係維護、授信發起、具體業務操作。
營銷樹模式就是要讓各級營銷機構上下聯動、形成合力，提高營銷效果。下級行要及時、全麵地維持客戶關係、收集客戶信息，向上級行彙報。上級行要主動與下級行聯係，及時了解重點客戶相關情況，對優質大客戶實行專人負責製度，上下級聯動，形成整合的聯運力量，全力促進客戶關係和各項業務的全麵發展。
2.國際化階段的供應鏈營銷模式和聯動營銷模式。隨著國際化階段的本土客戶拓展，供應鏈營銷模式和聯動營銷模式將發揮重要作用。在日益全球化的時代，跨國公司的去全球化生產和業務外包趨勢，使得產業鏈和產品配置往往流向經濟和金融欠發達地區。在這樣的背景下，全球化核心企業的整個產品鏈的財務穩定性和財務成本就顯得很重要，這為商業銀行的全球化客戶關係拓展創造了機會。產業鏈營銷的切入點通常是核心企業，通過向核心企業提供供應鏈係統解決方案的方式，不僅鞏固了核心企業的客戶關係，而且以點帶麵，大大提高了商業銀行全球客戶拓展的效率。通過與核心企業的合作，供應鏈金融為中小企業融資的理念和技術提供了解決方案，使中小企業融資不再是可望而不可即的。這種開發模式和風險控製手段的創新，使得中小企業融資的收益—成本比得以改善，表現出了明顯的規模效益。
一體化客戶營銷需要切實發揮海內外聯動優勢，充分發揮銀行跨國經營的海內外一體化的優勢，通過總分行、境內外機構的高效聯動實現信息資源整合。建立信息準確提供、實時更新的境內外機構信息溝通體係，是開展包括“走出去”和“走進來”和全球跨國企業客戶營銷的重要手段。對於與中國商業銀行業務合作範圍較廣的客戶“走出去”時，中國商業銀行海內外分行應發揮當地服務優勢，銀行的產品和服務也跟著客戶的需要“走出去”，對於國內合作範圍較廣、貸款支持較大的海外跨國企業，海外分行要積極向國內主要牽頭主辦分行尋求支持，爭取客戶將與銀行的海內外業務合作統籌考慮。
促進全球一體化聯動營銷，需要有相應考核機製保證，其中很重要的是雙邊記賬製度。在國際化階段，特別是國際本土化階段，更需要建立科學有效的雙邊記賬製度。雙邊記賬能夠加強海內外業務聯動，合理評價業務聯動參與各方的業績和貢獻，充分調動各方麵的積極性，促進海內外一體化發展。其基本原則是運用管理會計理念，將境內分行與海外機構共同參與並成功營銷的項目所形成的收益，通過考核調整同時反映在合作雙方的績效考核指標中。有了考核機製這個指揮棒，聯動雙方都有了加強海內外業務聯動的積極性，推動海內外分行共同營銷，實現全球一體化服務的戰略目標。
3.全球化階段多元化營銷模式。多元化平台服務集團發展戰略，要依托商業銀行業務和資源，依托“專業、精幹、特色”發展的重要業務單元，目標是做到戰略協同、優勢互補，增強整體實力，實現集團利益最大化。這種營銷模式與跨國銀行綜合的全球服務能力相匹配，相互促進，發揮更大的作用。
發達國家銀行業綜合經營主要經曆了三個階段：1933年之前的自然混業階段；1933～1999年的現代分業階段；1999～2008年金融危機爆發前的現代混業階段。金融危機後，綜合經營的優勢更為明顯，綜合經營使得銀行具有更強的抗周期性。綜合經營的大型銀行雖然在危機中受到重創，但許多業務是盈利的，有效地平衡了個別業務的虧損，使它們能夠更快地渡過危機。
服務多元化業務發展戰略，關鍵在於加強公司金融板塊條線，以及與金融市場、個人金融、電子銀行等業務條線的聯動，以及與各附屬機構的業務聯動，指導全行公司業務人員提高全產品線營銷能力，提升對公客戶綜合服務水平。
多元化業務平台的業務聯動，可以通過建立聯動業務協調會和聯動工作小組，牽頭負責多元化業務平台的業務聯動和協調；建立聯動產品清單和聯動項目清單，通過清單式的管理來具體落實多業務平台的聯動營銷事宜，同時要建立重大聯動項目處理機製保障重大事項的處理，加強與聯動方業務培訓、信息交流和共享以建立多元化業務平台的機製保障；最後是建立考核與配套獎勵機製，以考核指揮棒提高聯動積極性，促進聯動業務的整體發展。
多元化綜合經營對於全球客戶關係體係具有獨特的作用。隨著全球化客戶關係的拓展，如何充分利用國際市場和海外網絡，增強全球多元化服務能力成為商業銀行的核心競爭力之一。同時，多元化經營平台也應該適應全球客戶關係發展需求，提高全球服務能力。尤其是在人民幣跨境發展趨勢中做大做強海外人民幣業務，搶占先機，提高海外人民幣直接融資、金融市場產品等方麵的拓展力度和能力，以更好地服務於全球客戶關係發展要求。