第一節銀行產品創新和管理經驗借鑒
金融產品是指金融機構利用資金、人力、網點、渠道等資源，為企業和個人提供的資金活動及與資金活動有關的一係列活動。狹義講，銀行產品就是銀行可提供的服務；廣義講，銀行金融產品除了銀行服務外，還包括其為了提供服務所需的中介、渠道，以及為提供服務而開發的銀行金融工具等。與一般產品不同的是，“銀行產品在很大程度上都屬於服務品，是無形的，其在交收過程中產生並在交收結束時停止存在——盡管在服務本身終止後，來源於服務的收益是可以繼續下去的”。“從契約角度看，銀行產品是一份記載了參與金融交易各方權利和義務的合約，合約的條款可能是顯性的，也可能是隱含的”。
金融產品是現代經濟發展的產物，小到單一的個人，大到跨國、壟斷性企業，都與銀行產品密不可分。銀行通過金融產品，調節融通社會資金，使整個社會經濟體係得以正常運行，促進國民經濟健康有序地發展。
下麵將從跨國銀行和中國商業銀行的產品創新和管理經驗分析入手，尋找在建設跨國銀行集團進程中，符合中國國情、體現中國特色的商業銀行產品創新之路。
一、跨國銀行產品創新和管理借鑒
（一）花旗銀行：貼近客戶需求的產品創新
花旗銀行一直以創新著稱，在全球金融創新進程中幾乎總是扮演“急先鋒”的角色。其創新主要包含四個方麵：戰略創新、組織創新、產品技術創新和激勵機製創新，其中產品技術創新尤為突出。
花旗銀行的客戶遍布全球，在世界100多個國家設有3.400多個分行或辦事處。花旗銀行利用先進科技，對每個市場的運作進行深入了解，運用遍布全球的人力、管理及財力資源，為不同客戶的個性化需求提供最佳的產品解決方案。
花旗銀行最具創新意識的方式之一，就是在市場拓展和產品營銷方麵，采用智能化的客戶關係管理係統（CRM係統）。CRM係統的信息處理功能主要包括：（1）歸集客戶的基本信息，包括產品偏好、交易行為、何時使用他們的產品、交易持續時間等。（2）統計分析資料，包括客戶對銀行的態度和評價、信用情況、潛在需求特征等。（3）銀行的過程管理記錄，包括銀行與客戶聯係的方式、地點、時間和客戶使用產品的情況等。CRM係統具有智能挖掘功能，能根據係統中儲存的客戶信息進行綜合分析，從而發現潛在目標客戶，並與客戶進行良好溝通。由於實現了數據化，這種分析和溝通在速度和準確度上都有很大的提高，這就為花旗銀行的營銷節省了大量的人力、物力。
此外，花旗銀行在內部產品管理上，非常重視科技化的創新與應用。花旗銀行開發了科學高效的內部考核係統，能夠準確計算產品開發和銷售部門的利潤貢獻。在進行考核評價時，係統能合理考評產品開發部門與產品營銷部門以及部門與內部員工之間的利益關係，既保持競爭關係，又體現聯動價值，從而逐步提升本行的產品營銷優勢。
（二）挪威銀行：專業化的產品管理
作為挪威最大的金融集團，挪威銀行是世界活躍的船舶融資專業銀行，在船舶融資領域有30多年的經營曆史，2011年年底，資產總值3.560億美元，其中，船舶資產350億美元，50%的資產來自非挪威船東（國際船東），包括船舶、海工、物流等細分領域。挪威銀行有非常成熟規範的船舶融資產品管理架構，其以客戶為中心設置前線業務人員、集中後台操作控製操作風險、精細化崗位設置提高專業能力，通過三方麵的配合搭建規範、科學、標準、精細的產品管理架構。
挪威銀行的船舶融資部是典型的事業部製（SBU），實行條線化管理。該部共有210名全職專業人員，分布在世界各主要港口和地區。總部位於奧斯陸，配備負責製定統一的行業政策和地區、市場細分的資產管理經理，擁有強大的行業分析團隊、專業技術人員、情報機構和法律專家等；在世界主要航運中心如新加坡、倫敦、漢堡、希臘、紐約等地設有分支機構，負責當地分支機構客戶拓展、辦理抵押登記手續、賬戶管理、資產處置等多項業務。
項目的風險審批全部在船舶融資部內部完成。敘做項目時，先評估船舶資產的價值、融資成數，行業團隊、技術人員、法律稅務專家、金融工程師密切配合，分別出具各自的意見。授信風險點方麵，主要評估船東的經營管理能力、船舶資產的估值、租賃合約及市場發展預測等。
挪威銀行的船舶融資部有強大的後台做支撐，工程技術人員、海事律師、船舶經濟等密切配合，特別是對船舶估價、海工技術、處理船舶資產等方麵經驗豐富，信息渠道廣泛，前、中、後台職責清晰，實行專業化運作。
（三）渣打銀行：集約化的產品創新和管理模式
作為一家總部在倫敦的英國銀行，渣打銀行在全球擁有1.400多家分支機構，遍布世界56個國家，業務主要集中於亞洲、印度、非洲、中東及拉丁美洲等新興市場。渣打銀行向世界各地的客戶提供包括全球現金管理、全球貿易融資、全球資金及托管等全方位的金融服務。全球服務的基礎，是渣打銀行全球化、一體化的授信產品。
渣打銀行授信產品的最大特點是“一體化”，其全球授信客戶的任一分/子公司在現有額度內，可以方便地從渣打銀行的任何一個分支機構獲得融資。一體化的全球授信體係大大方便了客戶，拉近了與客戶的全球合作關係，並為擴展其他業務打下了堅實的基礎。
在授信發起階段，客戶總部所在地分行（主辦行）的全球經理（GM）彙總客戶各地的授信需求發起，由渣打銀行總部審批；授信獲批後，主辦行與客戶總部簽署額度協議，額度由客戶總部擔保。有實際用款需求時，業務發生地分行（授信使用行）地區客戶經理（RM）向GM申領額度，GM發出切分函，授信風險由主辦行承擔；各分行根據主辦行的切分函，履行簡單的審批程序後即可放款。
二、中國商業銀行產品創新和管理借鑒
（一）中國工商銀行：集約化的產品創新組織架構
中國工商銀行是目前中國規模最大、綜合實力最強的商業銀行，在產品創新與應用管理上擁有自己獨到的優勢。中國工商銀行內部的產品創新組織架構采用的是總部統籌管理與事業部獨立研發相結合的模式。
1.產品創新部統籌全行的產品創新和管理工作。其主要工作職能包括：新產品開發的規劃與統籌、編製年度新產品開發規劃、產品創意的收集與篩選、協調部門間的聯動創新、IT係統開發立項與管理、新產品推出市場後的跟蹤和全周期管理、建立全行產品目錄、產品創新的考核與獎勵。
2.各業務部門是具體產品創新需求的創意發起方、研發主導方和推廣應用方。具體職責為：製定本業務條線內的產品創新流程；負責除信貸產品以外的、本條線內的產品創新研發、投產、推廣以及後評價管理；進行產品創新的風險分析與控製，根據業務需要，部門內自行設立風險管理處，進行獨立的內部風險把控。
中國工商銀行產品管理組織機構的特色和優勢主要體現在以下三方麵：
一是業務部門產品創新自由度較大，且相對獨立，能快速響應客戶需求，並進行有效的產品開發與組合創新。二是由專門的獨立部門（產品創新部）對產品創新進行組織、協調、推動，能夠在實際的創新過程中起到很好的潤滑作用，從而提升創新效率。三是IT研發需求統一管理，便於係統資源的整體統籌。
（二）中國銀行：集約化的產品創新模式和管理架構
中國銀行是目前中國最具國際化和多元化特色的銀行，在中國內地、香港、澳門、台灣及32個國家和地區為客戶提供全麵的金融服務，在為國內客戶的“走出去”戰略提供金融服務方麵，有自己獨特的產品推廣模式與體係。
由於中國銀行的服務對象有很多是具有跨地域發展實力的大型企業集團，中國銀行創新了產品服務模式，率先推出了“總對總”模式的授信產品。
1.“五個統一”，滿足客戶多方麵需求：在“總對總”管理模式中，中行通過“統一授信價格、統一擔保條件、統一合同文本、統一授信操作流程、統一服務窗口”的“五統一”，有效提高了產品服務效率、降低了企業融資成本。
2.風險權限下放，加快審批時效性：在“總對總”模式下，中行在對客戶核定授信總量後，對滿足條件的項目，各分支機構在總行切分的集團授信限額內可以直接審批，而無須報批總部，從而大大減少了產品報批審核的時間，並且更有利於分支機構根據客戶需求直接設計定製化的產品組合服務方案。
3.內部銀團操作兼顧收益提高和風險把控：在“總對總”管理模式下，中行采用了內部銀團的產品合作推廣模式，以點帶麵，帶動了整體收益的提高；同時，對全轄存量授信和潛在新增授信進行集中管理，更有利於對風險的統一把控。
目前，中國銀行的“總對總”管理模式已在部分行業得到了有效的推廣：對“總對總”客戶進行名單式管理，在此基礎上，開展標準化的行業產品服務方案設計，各分支機構根據標準方案“照方抓藥”，提供全方位、一體化的全流程綜合金融服務。
（三）招商銀行：產品流程的動態管理機製
招商銀行產品管理工作的特點主要體現在流程化動態管理上。招商銀行建立了完整的銀行產品全生命周期管理流程，包括：信息搜集、產品開發、產品推廣、產品銷售、產品調整和跟蹤反饋六個關鍵環節。
1.充分運用產品全生命周期管理法。在開發新產品之前，招商銀行內部會仔細進行成本與效益核算；在產品投產之後，會進行係統化的定期產品跟蹤評價，包括製定持續推廣策略、分析產品投入產出、分析客戶投訴等。在檢測回顧環節，招商銀行還會將創新產品運營的實際情況同業務可行性研究和開發需求書中的預測、設計和計劃進行評價比較，分析有無差異及產生差異的原因，以此確定新產品開發和推廣的工作質量。若評價中發現需求不足、效益明顯不如預期，則考慮取消推廣，進入退出狀態。
2.重視客戶體驗，注重跟蹤反饋。招商銀行在產品信息搜集、創新概念測試、產品投產檢驗、產品跟蹤反饋等多個環節，合理應用網絡銀行、社交平台、營業網點等多元化渠道，收集客戶的評價，深入研究客戶需求，提出前瞻性的產品創新指引，或為產品調整提供依據。
三、啟示
從對跨國銀行和中國商業銀行的比較分析和銀行實踐經驗分析中，不難發現，雖然各商業銀行自身條件和麵對的環境存在較大差異，但成功的產品創新和管理經驗仍有跡可循，並可以將其作為中國商業銀行實施全球產品創新戰略的基本原則。
（一）產品創新要貼近客戶，服務客戶關係管理
客戶是利潤的來源，產品是利潤的載體。客戶的需求決定了客戶關係管理的主要方麵，產品則需要服務於客戶關係管理的整體要求，進而服務於客戶的需求。貼近客戶需求、貼近客戶關係管理的需求，是持續推動產品創新的原動力。花旗銀行將產品創新和管理通過係統化的手段，有機整合到客戶關係管理過程中，實現了產品創新貼近客戶、貼近客戶關係管理的特點，形成了產品創新的持續推動力。花旗銀行的案例比較生動地反映了貼近客戶需求為產品創新帶來的發展動力。
（二）產品創新和管理要實現專業化
產品和服務是決定商業銀行核心競爭力的重要因素。從挪威銀行的實踐看，要保持銀行產品和服務的核心競爭力，必須堅持專業化的道路，即培養一支熟悉金融市場、客戶需求和產品技術的專家隊伍，圍繞重點產品把需求采集、產品創新、產品管理和產品推廣做實做深，實現銀行自身的專業技術與市場客戶需求的動態結合，通過專業化產品管理保持銀行產品的先進性和競爭力，培養和加強銀行的核心競爭力。
（三）產品創新和管理要實現集約化
中國工商銀行和中國銀行的經營實踐比較典型地展示了機製對產品創新和管理的重要作用。在建設跨國銀行集團的進程中，銀行麵對的客戶需求日趨複雜，經營跨度日益擴大，產品創新和管理機製建設成為中國商業銀行必須麵對和持續改進的課題。產品創新和管理機製必須要有效解決創新風險控製和鼓勵積極創新的矛盾，通過集約化的管理，降低創新風險，提升創新意識，降低創新的管理成本，為產品創新搭建良好的機製平台。
（四）產品創新機製要適應銀行不同發展階段的要求
在建設跨國銀行集團的進程中，中國商業銀行麵臨“跨境發展、國際化、全球化”的客觀發展過程，不同階段的客戶基礎在不斷擴大，客戶需求也會產生相應的變化。產品創新和管理要適應銀行不同階段的要求，按照各階段客戶需求和客戶關係管理的要求，差別化地改進產品創新平台和創新管理機製，持續夯實產品管理基礎，推動全球化產品創新和管理建設。
（五）產品創新必須夯實產品管理的基礎
產品創新必須以良好的產品管理基礎為保障。產品管理基礎包括產品的應用管理、產品流程管理、產品的品牌管理和信息科技的支撐。堅實的產品管理基礎雖然不能催生產品創新，但是可以成為產品創新的催化劑，能夠有效地使用、管理和推廣產品創新的積極成果，並通過流程管理有效控製產品風險、提高產品管理的效率，推動產品創新轉化為銀行的實際效益。招商銀行的案例比較明顯地反映了產品流程管理和應用管理對產品創新和推廣發揮的積極作用。
第二節 全球產品創新戰略的目標和主要任務
一、全球產品創新戰略的總體目標
以中國商業銀行建設跨國銀行集團戰略為出發點，建立貼近客戶、貼近客戶關係管理的產品創新機製，按照“跨境發展、國際化、全球化”的發展階段，分階段有序推進全球產品創新戰略的實施，逐步建立符合全球化運營要求的產品創新機製、產品創新平台和產品創新管理架構，通過產品應用管理、產品流程管理、產品品牌管理和產品經理隊伍建設，加快夯實產品管理和推廣的基礎工作，構建適應中國商業銀行全球化發展的產品創新和管理機製。
二、全球產品創新戰略的主要任務
（一）建立貼近市場、貼近客戶的產品創新機製
1.立足藍海，定位產品創新策略。一流的企業善於開發符合市場需求的產品，緊跟市場的發展，追求平均利潤；而真正超一流的企業善於開發創造市場的產品，引領市場的發展，獲取遠遠高於市場平均水平的高額利潤。在目前的市場環境下，真正能做到超一流引領市場的企業是少數，大部分企業，盡管不乏遠大理想與戰略，但其實際經營利潤率卻往往是以市場平均水平為核心上下波動。
藍海戰略
我們可以把整個市場想象成海洋,這個海洋由紅色海洋和藍色海洋組成,紅海代表現今存在的所有產業,這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業,這就是未知的市場空間。
如果說黑海戰略是一個完全沒有規律的、殘酷競爭、你死我活的世界；那麼紅海戰略就是一個具有一定規律、有著一定共同準則、被管理但仍是弱肉強食的世界。藍海戰略更多的是通過創新與創意超越傳統的競爭體係，開創全新的市場，打一場差異戰。價值創新（Value.Innovation）是藍海戰略的基石。
藍海戰略的典型案例：
蘋果：依靠異想天開般的創意，創造了專屬於蘋果係列產品的市場。
可口可樂：獨創的配方，創造了“我們一直被模仿，但從未被超越”的商業神話。
巴黎、米蘭服裝業：依托國際設計大師的設計創意，引領全球奢侈品潮流。
結合“藍海戰略”的觀點看，企業進入市場通常需要在“藍海”與“紅海”中二選其一。選擇的依據主要是企業的綜合實力，包括：企業的行業地位、經營經驗、盈利能力以及最重要的創新實力與資源。對於商業銀行業而言，由於金融產品本身易複製的特性，造成產品差異化周期相對較短，超額利潤轉化為平均利潤的周期也明顯短於其他行業，行業競爭相對激烈，市場的“紅海”特性依舊明顯，大部分銀行機構保持相對穩定利潤水平和市場平均利潤貢獻度已實屬不易，對敢於采用“藍海戰略”的銀行機構有著相對高的綜合實力要求。
以市場追隨者為主導的“紅海”是競爭極端激烈的市場，但以市場引領者為主導的“藍海”也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，敢於投身“藍海”的商業銀行需要憑借其持續性的產品創新能力保持市場地位，從而獲得更快的增長和更高的利潤。在全球一體化的發展背景下，中國金融市場正處於成長的關鍵期，並呈現有利於“藍海”成長的態勢。中國商業銀行追隨客戶“走出去”開始跨境發展，正是“藍海”為商業銀行帶來的發展契機。在隨後的國際化和全球化過程中，中國商業銀行還需要麵對更為殘酷的同業競爭和市場環境，產品創新肩負著持續開辟新的“藍海”的使命。中國商業銀行應本著勇於嚐試的態度和審慎的自我判斷意識，選擇適合自身的市場定位；同時，要有“腳踏實地、放眼未來”的發展思路，科學預測發展趨勢，製定分別適用於近期與遠期發展需求的創新戰略。
2.立足市場，從客戶需求中尋找創意火花。客戶需求是推動商業銀行產品創新的外因。金融市場的運作發展是客戶提出需求、商業銀行滿足需求的循環發展過程。在建設跨國銀行集團的進程中，中國商業銀行隨著發展階段的演進，其目標市場和客戶群體必將發生動態的、連續的變化。如果為追求發展速度，過度強調業務量與市場份額，青睞於外延式的規模擴張，忽視了市場中客戶的需求與反應，產品推出後，缺乏針對客戶需求的變化進行後續維護與完善，那麼勢必會導致自身創新產品對客戶的吸引力低、生命周期短、長期獲利能力差等問題。
客戶認同度是衡量一家企業的產品是否有價值的第一要素。商業銀行金融產品的本質是服務，作為服務對象的客戶，其對商業銀行金融產品的認可程度直接決定了產品質量的好壞，也是引發金融市場競爭加劇的主要因素。清晰認識發展階段，以客戶為中心，從客戶需求中發掘產品研發創意，才有可能貼近市場的真正需要，促進市場、客戶、銀行三方的共同成長。
3.麵向客戶，有效融入客戶關係管理過程。中國商業銀行的業務發展模式，曾經以產品發展為主導，在資金整體供不應求的情況下，以產品為主維度，推動利潤的增長是最為有效的道路。目前，隨著國內經濟的蓬勃增長和同業競爭的加劇，中國商業銀行已經逐步重視對大客戶、重點客戶個性化需求的產品和服務的提供，“以客戶為中心”的理念已經逐步被中國商業銀行接受。在邁向全球的過程中，中國商業銀行還需麵對跨國銀行成熟的客戶營銷和服務體係的競爭，以產品為主維度的甲方思維勢必不能在國際市場立足。市場條件的變化和同業競爭要求中國商業銀行的產品創新和管理必須要徹底轉變思維，轉變方式，全麵融入對客戶營銷服務的過程中，成為客戶關係管理的有機組成部分，才能形成營銷和管理的合力，充分發揮產品創新對業務發展的推動作用。
（二）循序漸進，建立符合全球化發展要求的產品創新機製
在建設跨國銀行集團的進程中，中國商業銀行會經曆跨境發展、國際化和全球化三個發展階段。在國際化階段，隨著本土化經營程度的不同，可大致劃分為國際化初級階段和國際本土化階段。在不同發展階段，由於客戶基礎的變化和客戶需求的調整，中國商業銀行需要持續地改進和優化產品創新機製，在不斷變化的市場環境中形成核心競爭力。