1.在跨境發展階段：海外業務的主要客戶群集中在“走出去”客戶，中國元素仍然是中國商業銀行構建核心客戶群的重要優勢。在此階段，中國商業銀行需要以這些客戶的需求為基礎，通過產品的組合創新在現有產品中融入中國元素、滿足客戶需求，創新需求雖然可能源於海外業務，但創新的組織和實施仍需要由總部或組織實施，而其推廣更多地集中在海外當地。
2.在國際化階段：除了“走出去”的客戶，中國商業銀行開始不斷深化和拓展當地客戶群。此階段，隨著對海外當地客戶服務能力的逐步提升，中國商業銀行麵對的產品創新需求分為兩類：跨境創新和本土化創新。對跨境創新仍可以沿用跨境發展階段的創新機製，但本土化的創新則需要由海外機構在總行統一的風險控製流程下，實施本土化自主創新，才能達到創新貼近市場和客戶需求的目標。值得嚐試的是，在國際本土化階段實施區域創新中心的管理體製，可實現總部統一控製下多個國家或地區的集約化管理，並進一步擴大產品創新推廣的範圍。
3.在全球化階段：簡單地以客戶所在國家和地區組織創新工作，已經無法適應全球化經營的要求。銀行要根據客戶需求的跨度和難度重新細分客戶，並按照相關度改進產品創新機製。此階段的產品創新機製要體現“總部統籌、區域獨立、集中運作、專業經營”的特點，通過精細化的產品條線（SBU）分工，保證對全球範圍內的產品需求作出快速、集中的響應；創新和組合後的產品可在全球範圍內快速地複製、消化、推廣、更新。產品要精確細分和標準化，根據具體需求進行創新和組合，產品譜係搭建日趨完善。
在上述三個發展階段的演進中，銀行要實現產品創新和管理架構的持續演進。總部要統籌規劃，建立標準化的產品管理體係，銀行總部應發揮統籌協調人的角色：第一，建立統一的產品管理製度體係，在鼓勵區域機構獨立創新的同時，保證產品創新工作的規範開展；第二，彙總全轄產品信息，搭建全球範圍共用的信息平台，保證信息隨時可溝通；第三，做好現有產品的全球化管理，開展本機構產品體係的標準化建設；第四，協調全球創新機構的布局，調配全球資源，支持新興、重點區域的產品創新工作；第五，建立標準化的創新考核、獎勵機製與專家培養機製，充分發揮創新人員的積極性。
海外機構要深入當地市場，獨立、自主開展創新，重點在於充分發掘各區域機構的創意資源與創新潛力。一方麵，在創新上要鼓勵區域機構自主獲取產品創意、自主消化吸收、自主產出；另一方麵，要強化自主風險管理意識，對於產品管理經驗較豐富的區域機構，要鼓勵其獨立把控產品風險，鍛煉區域機構主動風險管理能力。
（三）持續提升產品創新和管理的專業化水平
金融產品的服務屬性決定其高於其他類型產品的易複製性。銀行產品來源於客戶個性化的金融服務需求，而金融服務的產品化，使得客戶個性化的需求也隨之市場化、普遍化，最終導致銀行間的同質化服務競爭。全球一體化必然會給金融產品創新帶來巨大的同質化壓力，如何緩解壓力、贏得市場優勢，關鍵在於進行科學的、符合自身需求的市場定位，發揮自我優勢，有所專攻。
任何一家企業都希望自己的產品能在本領域獨占鼇頭，但要想真正能做到全產品線都處於市場領先地位，還要看企業自身是不是擁有足夠強大的綜合實力。由於金融產品易模仿性和市場競爭的加劇，盡管中國商業銀行大多希望能擁有全麵型的產品體係，但從曆史積澱的實力水平而言，機構間的差距還是顯而易見的，因此，在製定產品市場戰略時，要在清楚認識自身實力的基礎上，合理選擇“全覆蓋”或者“專精尖”的戰略思路。
1.“全覆蓋”的市場戰略。“全覆蓋”市場戰略是指產品創新定位於全麵覆蓋的金融產品體係。一般適用於綜合實力強大的商業銀行，這類銀行機構通常擁有雄厚的客戶基礎，客戶覆蓋麵廣，涵蓋各不同行業、不同規模的客戶群體，由於其服務對象需求的多元化、個性化，要求其必須在產品種類上盡可能豐富、全麵。花旗銀行、中國工商銀行就是典型的例子。“全覆蓋”市場戰略要求銀行要具有強大的創新隊伍、健全的管理體係和雄厚的物力資源，產品管理成本較高，並且一定要求充足的客戶資源做支撐。
“全覆蓋”市場戰略並不表示每個產品都要做到市場領先。一家實力強大的銀行也需要在產品策略上有主次之分、難易之分。以美國規模最大、號稱唯一能提供一體化全麵金融服務的花旗銀行為例，其業務經營同樣有所側重。花旗銀行的一項主要策略是：如果在某一個領域我們不是第一，就要通過強化經營與管理或者收購來成為第一；如果發現通過各種手段在該業務領域還達不到第一，就想辦法把這部分業務賣掉。盡管花旗銀行在實際運作中不一定這麼絕對，但在追求全麵市場領先的同時，根據市場需求與自身優勢製定差異化的產品服務策略，卻是該行經營的一貫戰略。
2.“專精尖”的市場戰略。“專精尖”市場戰略是指產品創新定位於自身所專長的產品類別，打造擁有自身特色的優勢產品係列，一般適用於經營曆史較短、實力相對薄弱的商業銀行。這類銀行機構通常在某區域或某領域的客戶基礎上具有優勢，但在跨區域或跨條線產品競爭上較被動。該類銀行要想追求產品“全覆蓋”的戰略目標，通常需要花費更多的人力、物力資源，並且由於客戶基礎的相對薄弱，很容易造成新產品的投入產出比嚴重失衡、得不償失。
當然，商業銀行的發展必定是朝著綜合經營、全產品服務的方向發展。“專精尖”市場戰略的最終目的，是為了能以特色優勢產品作為打開市場之門的鑰匙。此外，優勢的金融產品也一直受到同質化的威脅，因此特色業務銀行也要樹立“以特色帶動整體業務發展”的理念。以美國的銀行為例，紐約銀行根據市場和對手的情況，決定在傳統銀行領域避開與花旗、美國銀行等強勁對手的競爭，轉而將證券和理財服務作為自己的核心特色產品。近年來，該行在資金投向和產品創新上采取了一係列舉措，通過兼並收購不斷擴大和強化在證券和理財服務領域的優勢，同時以特色業務所服務的對象作為突破口，配套推銷本行的其他產品。隨著證券與理財客戶群體的逐漸擴大，該行整體業務量水漲船高，整體規模也在美國占據了一席之地。
（四）夯實產品創新和管理的基礎工作
在建設跨國銀行集團的進程中，要在信息科技的有效支持下，持續推進產品生命周期管理、產品流程管理和產品管理條線建設，不斷夯實產品創新和管理的基礎工作。
1.產品的生命周期管理。產品生命周期管理應突出全流程的概念，要貫穿產品誕生、成熟、衰退的全生命周期，科學評價產品在不同生命周期的價值，適時調整產品策略，優化產品的投入產出比。
2.產品流程管理。按照流程管理的基本思路優化產品創新和管理的流程。產品的流程化管理涉及提出產品創意、可行性分析、研發、試投產、全麵推廣、投產評價、修訂完善甚至退出市場的全生命周期的各個階段。
3.產品管理體係。產品管理是一項綜合性的係統工程，從戰略統籌到精細化分工，管理體係複雜多樣。科學的產品管理，應以合理的產品分類為基礎，從人員架構、推廣應用、專家隊伍、後評價、品牌建設等多維度著手進行綜合管理；各管理維度應統一以市場反饋的產品價值數據作為基礎評價指標，綜合考慮獲利能力和風險水平，動態調整管理策略。
第三節 全球產品創新戰略的執行
在建設跨國銀行集團進程中，中國商業銀行要適應“跨境發展、國際化、全球化”發展路徑，逐步構建和提升適應全球客戶關係管理、客戶基礎和客戶需求調整的全球產品創新機製。在跨境發展階段，產品創新重點主要集中在國內市場，主要通過既有產品的組合創新發掘產品潛力；在國際化階段，要逐步建立國際化的區域創新平台，在充分的國際市場調研基礎上構建差異化的產品創新機製；在全球化階段，全球化的產品創新平台布局日趨完善，構建形成規範的產品創意篩選機製和全球一體化的產品譜係。
一、跨境發展階段的執行策略
（一）海外區域文化與中國元素的有機結合
對於任何一家跨區域經營的企業而言，要打入異地市場，必然會麵臨當地文化壁壘的阻礙。在跨境發展階段,中國商業銀行的產品是否能被海外當地市場接受，關鍵在於是否能將產品與當地文化造就的市場有機結合，與當地大眾的意識形態保持一致。中國商業銀行在做到融入當地文化的同時，更要突出中國特色，一方麵有利於創造特色品牌；另一方麵也更有利於讓當地市場的客戶看到中國商業銀行獨有的產品特色和優勢(如中國文化傳統、人民幣概念等)，以彌補當地市場所欠缺的產品要素,借以作為開辟海外市場的有力工具。
（二）創新平台以單一直屬創新中心模式為主
產品創新平台是產品戰略得以實現的媒介。在跨境發展階段，中國商業銀行產品創新重點主要集中在國內市場，大多采用了以專職的產品創新與管理部門為管理核心，下設直屬管理的產品創新中心進行產品開發的創新模式。此種模式的優勢在於全轄產品創新資源的統籌（尤其是IT係統的創新支持），便於產品的整體推廣安排、管理指導以及後評價。在該階段采用直屬創新中心模式基本能夠滿足產品創新的需求，且物理上高度集中的架構便於銀行機構總部的集中管理，管理成本相對可控，有利於產品的標準化創新以及統一化推廣。
（三）通過既有產品的組合創新挖掘產品潛力
金融產品的組合創新是解決客戶個性化需求的有效途徑。相較於產品創新而言，組合創新的創新難度相對較小，且耗時短、見效快、實用性強。對於處在跨境發展階段的中國商業銀行而言，基於國內既有的、貼近市場需求的好的產品組合模式，往往能達到“原創”的效果，有效滿足“走出去”客戶的產品需求，並獲得較高的綜合收益。
1.初級產品要素的精細化、標準化、模式化。組合創新的實質是商業銀行金融產品精細化管理方法的創新。商業銀行金融產品體係龐大而繁雜，是由一個個初級產品要素組合而成的。自動化係統中有“嵌入式係統”的概念，可以將其應用到商業銀行中，即把每一種基本功能做成規範的程序化“模塊”，根據應用需要，把適用的模塊嵌入具體的係統，從而節約係統創新成本，提高效率。商業銀行金融產品的組合創新過程是個典型的“嵌入式”過程，要保證效率，首先要做好的是將各個初級的產品要素進行精細化分類，然後進行標準化、模塊化處理。
2.通過組合激發單一產品效能。組合創新的對象主要為商業銀行大型客戶或具有一攬子金融需求的客戶。由於客戶需求複雜多樣，單一產品通常難以滿足。單一金融產品要素間普遍存在互斥性與互勵性，如果沒有科學的組合手段與評價體係，很難估計產品組合後的效果與風險收益水平。組合創新的目的，在於通過產品組合的優化，抵消互斥性，激發互勵性，實現客戶需求與銀行綜合收益的雙贏。
3.組合創新要符合客戶經營發展周期的需要。產品組合的概念不僅僅局限於對產品要素的橫向整合，還包括以適應客戶在生命周期不同階段需求變化為目的的縱向整合。例如，在企業開業階段，銀行提供項目啟動貸款計劃；在企業擴張分銷網絡階段，提供信用卡零售商服務和廠房設備租賃服務；在生產擴張階段，提供廠房設備投資貸款；在出口貿易中，提供出口融資和信用證業務；在企業開展收購活動時，提供財務顧問服務和股本融資等服務。縱向組合更有利於銀行向客戶提供長期的金融服務，從而提升客戶忠誠度。
（四）牢固樹立原創產品的知識產權保護意識
在中國，知識產權保護的意識仍較為薄弱。在國際化進程中，尤其是在跨境發展階段，中國商業銀行通過產品創新創造市場的同時，要重視對原創產品的保護，通過法律手段保護自有創新的引領優勢。以花旗銀行為例，在進入中國市場後，花旗銀行非常重視原創產品的知識產權保護。在完成新產品創新後，及時向我國政府申請專利。
二、國際化階段的執行策略
（一）充分落實國際化的市場調研
金融產品創新的原則之一就是要以客戶為中心，做到合理的市場定位，分析、研究、預測、探索並研發客戶需要的金融產品。當商業銀行的跨國經營進入國際化階段，目標市場和客戶群體較跨境發展階段發生了較大的變化，東道國當地客戶和業務成為重點拓展的目標。因此，在著手產品創新前，要更多地把注意力集中到海外當地客戶和市場上去，首先進行充分的對當地市場的調研，以確保新產品投放市場後具有清晰的市場定位。調研的內容應囊括調查、分析、評估各類細分市場，確定可進入的細分市場，了解市場規模、競爭狀態及目標客戶需求等。
一些跨國銀行視細分、選擇、定位市場為產品營銷戰略的核心部分，通過充分的調查確定目標客戶群。他們往往在國際化的市場調研上投入相當多的時間與精力，耗時少則半年、多則數年，對於複雜的產品需求，通常聘請專業、權威的調研公司來為他們做這方麵的工作。這對中國商業銀行具有很好的借鑒意義。
（二）加強國際化的產品創新
在國際化階段，產品創新主要由東道國當地機構根據當地客戶和市場的需求開展研發和推廣工作，體現出顯著的屬地化特征。想要真正融入當地金融市場，逐步實現國際本土化發展，最直接有效的方式是對當地銀行實體進行並購整合。通過並購整合，並購方銀行能夠有效縮短海外經營的籌備期，在短時間進入當地市場，同時也便於有效利用當地市場經驗豐富的產品專家及其長時間積累的市場經驗，較快地了解當地市場信息，開展產品創新與推廣。
目前，中國工商銀行就是此種產品創新方式的典型。與中國同業普遍采用的“自設增長為主，並購整合為輔”的海外發展戰略相比，工行采用了更為主動的“以並購作為海外擴張核心”的戰略。收購後，工行以“管理層入駐”和“IT係統對接”作為後期整合的關鍵手段，在較短的時間內，實現外延擴張式的海外本土化發展，將產品線延伸至境外。
（三）建立國際化的區域創新平台
隨著全球一體化的步伐逐漸加快，中國商業銀行常見的單一直屬創新中心模式逐漸顯現其發展的瓶頸，而跨國銀行的國際化區域創新平台模式又逐漸顯現其廣域發展的優勢。隨著國際化階段對本土服務能力要求的提高，商業銀行逐步向國際本土化階段過渡時，物理絕對集中模式的弊端逐漸顯現：第一，要求總部機構熟悉全球各地區的市場情況；第二，跨地區產品創新成本大；第三，對創新人員的綜合素質要求高。總體而言，對於尚處於產品創新初級階段的中國商業銀行而言，應有意識地、有步驟地從全球物理集中的總部直屬創新中心模式向國際化的區域創新平台模式轉變。
國際化的區域創新平台簡言之就是物理上區域化、邏輯上統一化的產品創新體係：在創新機構的設立上，由總部負責總體統籌，根據海外各經濟區域的特征，在當地設立輻射當地的區域創新中心，進行當地產品創新；在信息交互、產品管理上，通過建立全球一體化的信息交互平台，保證需求發起人員、創新設計人員、產品管理人員間的跨區域互動。對於國際化的產品創新，該平台模式有助於發揮各區域機構的獨立創新能力，提升本土產品創新效率，也便於整體產品戰略的製定、調整以及整體產品體係的統籌。
（四）構建差異化的產品創新機製
隨著國際化階段的深入發展，客戶群體日益多樣化，產品體係也日漸龐大、複雜。不同產品的受眾麵有寬有窄，如何充分利用資源有效組織產品創新？在保證區域機構創新獨立性的基礎上，建立分層級、差異化的創新機製是最好的解決辦法。采用總部主導創新、分支機構聯合創新、分支機構自主創新、SBU專業運作等多層次管理模式，優化配置創新資源，製訂差異化的創新計劃。
分級創新的產品分別針對全球性客戶、區域性客戶以及各類高技術含量、高風險高收益業務的需求。對具有全行共性及戰略意義的產品，由總部牽頭創新，相關分支機構提供必要的技術及專業支持；具有區域特色，可滿足某一類客戶群體需求的產品，可由總部牽線分支機構間的合作創新，鼓勵其聯合創新，跨區域運作；對於具有較強個性化特點的產品，鼓勵分支機構自主創新，總部給予必要的支持；對於部分結構較為複雜、技術含量較高的業務，則由相關業務條線（SBU）的專業化隊伍進行集中創新。
三、全球化階段的執行策略
（一）規範的產品創意篩選機製
金融產品的信息來源於客戶，但由於不同客戶的需求不同、對金融產品的了解不同，來源於客戶的原始信息差異性較大，因此，要製定統一、規範的客戶信息篩選標準，協助創新部門在最短的時間內獲得最有價值的創新信息。先進的信息篩選機製離不開係統的支持，要通過係統開發建立信息彙總、分類、評價、交流平台，形成全球範圍的實時交互網絡。
（二）理想的產品創新平台架構
全球一體化的產品創新，應以實現平台化、集約化為重點。首先，要有統一的、邏輯集中的平台，用以實現需求和設計的互動；其次，實行產品創新屬地化管理，合理規劃地理分布，在不同地區設立創新中心；在邏輯統一的同時，總部可根據複雜需求協調區域間合作，開展區域聯動創新。
（三）全球化的產品創新平台布局
產品的區域化創新，要根據不同地域經濟體特征，采集市場需求，轉化為產品創新原動力。然而，企業需求有從個性向共性轉化的特點，各地區當地客戶需求與金融法規體係的發展過程具有趨同性、一致性，即區域金融市場將從初期的特色型市場向完善的全麵型市場發展。銀行產品創新也要順應市場需求與法規體係的發展趨勢，做好發展階段的判斷，並做好共性與個性區域的劃分，以求產品創新戰略符合實際、有所側重。
此外，要善於發掘各大區域中輻射能力最強的重點地區與城市，以此作為區域創新中心，充分發揮其核心帶動力，以點帶麵，用杠杆撬動整個區域的發展。
（四）全球一體化的產品譜係
產品譜係建設是產品管理的基礎性工作。科學的產品譜係能充分體現一家商業銀行的鮮明特色，有利於明確內部分工合作機製，並形成強大的條線合力。金融產品的分類維度多種多樣，包括產品用途、客戶規模、區域分布、行業分類、推廣模式、風險水平等。
銀行對公產品譜係分類模式
從產品用途角度劃分：依據用途分類是金融產品分類最基礎也是最常規的方式。傳統的分類主要包括存款、貸款融資、結算、擔保承諾、代理、托管、金融市場交易、理財、谘詢顧問、銀行卡、企業網銀等。
從客戶行業角度劃分：主要依據客戶所屬行業大類進行劃分。這些行業大類通常具有鮮明的行業特色和專屬化的產品需求。比較典型的產品種類包括：房地產類產品（房地產開發貸款、房地產信托融資、經營性物業抵押貸款）、船舶海運類產品（船舶融資）、飛機航運類產品（飛機租賃融資）等。
從客戶規模角度劃分：主要依據客戶的資產規模進行劃分。主要包括：集團企業產品、大型企業產品、中型企業產品、小微型企業產品等。