企業的生產現場管理是以企業內部的產品生產過程為中心的管理，是企業眾多管理中的基礎和核心部分。其它一切管理都是圍繞企業產品的生產活動而為之服務的管理。換而言之，如果沒有產品的生產及其管理活動，那麼其它一切管理都將成為無本之木。
隨著工業企業的產品在市場上的競爭愈演愈烈的情況下，為了提高企業在市場上的產品占有率，增加企業經濟效益，各企業為提高產品質量，狠抓影響產品質量的生產現場管理。工業發達國家的工業企業對其重視程度尤為突出。他們在市場競爭的推動下，已將企業的生產管理水平推向了前所未有的高度。伴隨著社會需求的增加和變化；社會生產力的迅速增長，企業的經營管理理論和生產現場的指導思想與管理方法也在不斷地發生著演變。從工業管理發展演變過程來看，大致可劃分為四個生產管理階段：
1傳統的生產管理階段。
2單一品種大量流水生產的管理階段。
3多品種、小批量的大量混流生產管理階段。
4多品種，大量混流生產的生產管理階段。
7.1生產管理發展的四個階段
第一管理階段（傳統的生產管理階段）
企業的生產管理曆史是從工廠製度的產生而開始的。最初的工業作坊是個體性的,是少數人的生產活動，基本沒有管理。即使簡單的生產過程中的必要管理，也是由生產者自己進行的，沒有專門管理機構。在形成工廠後，一些工廠為了保證生產的正常進行，設置了專門管理製度,從而產生了管理理論和學說，這在工業發展史上是一個革命性的變革。但直至十九世紀,仍沒有形成一個比較完整的生產管理的科學理論。我們把這一時期的工業組織和生產管理稱為傳統的生產管理階段，即第一管理階段。這一階段在歐美經曆了一百多年，它實際是憑工廠主等少數人的經驗和判斷來施行管理的。
第二生產管理階段（單一品種大量流水生產的管理階段）自從1911年美國工人出身的泰勒在生產過程中對操作方麵提出了動作分析，工時測定，標準勞動方法，建立獎勵工資製等管理理論，開創了科學管理工廠企業的新時代。
之後的一個重要裏程碑則是美國汽車修理工出身的福特，他創造了單一品種產品的連續流水生產線，並首先應用於汽車工業的大量生產中去。這種生產組織方式，使生產工序同步化，大大提高了勞動生產率；使製造工藝發展到了一個新的水平。這種生產方式至今仍不失其世界各國汽車工業的主要生產方式基礎的地位。
美國以這種單一品種大量流水生產方式生產汽車，達到了降低生產成本，刺激消費，大量銷售，獲取高額利潤的目的。使企業的生產現場管理方法和水平也隨之進入了能夠與大量流水生產相適應的單一品種大量流水生產的生產管理階段，即第二生產管理階段。
第三生產管理階段（多品種、小批量的大量混流生產管理階段）
距今二十年前，美國式的大量流水生產方式在日本的豐田汽車公司得到了進一步的升華和發展。即在該公司副總經理大野耐的潛心研究下，將單一品種大量流水生產方式又向前推進了一步，出現了著名的“豐田生產管理方式”。現在我國也有把它稱為“精益生產管理”和“準時化生產管理”等等。實際，都是“豐田生產管理方式”的另一說法。1973年前後,世界發生了嚴重的石油危機，石油價格飛漲。當時，在許多資本主義國家的汽車公司普遍感到困難的時候，豐田汽車公司雖然收益也有所減少，但卻保住了大於世界其它汽車公司的盈利水平，因而引起了世界各國對“豐田生產方式”的矚目。
眾所周知，一個企業若生產單一品種汽車（產品）相對比較容易，而進行多品種汽車生產，無論從哪個方麵來說，都要較前者困難得多。它必須采用現代技術和現代生產管理方法和管理手段，才有可能達到同前者基本相同的生產效益和經濟效益。
目前我國的經濟戰略已有了很大改革，正在逐步將企業推向市場，一改我國傳統的單一計劃經濟，逐步加大了市場經濟的比重。因此，同類產品在市場上業已出現更加嚴峻的競爭態勢。在這種挑戰下，企業不僅要對產品的使用可靠性和製造質量提出更高的要求，而且還要以不斷開發新產品，增加花色品種用來吸引廣大消費者，進行市場的爭奪。這是因為現代消費者的嗜好越多樣化,而且這種要求的合理性早已為社會所承認。這就使得企業隻有實現了小批量、多品種的生產管理方式，與大量流水生產單一品種產品有同等生產效率和同樣的經濟效果，才能向社會提供多品種、質優價廉、花色繁多的產品，贏得更多消費者的滿意。隻有這樣才能在競爭中站穩腳跟，為企業獲得最佳經濟效益。
豐田汽車公司就是依靠他們創造的豐田生產管理方式有效地解決了這一難題。它的主要思路和方法是：
上下工序之間采用“信息卡”管理。上工序按下工序“信息卡”的要求，在規定時間內準時地向下工序提供必要數量和質量的零件（或部件使工序間的在製品向“零”進軍）；
工藝流程合理化。將生產線設備重新進行合理調整和布置，使運輸路程最短,並有利於一個操作者看管多台機床，最大限度地減少工人的輔助勞動時間和無效勞動，提高勞動生產率；
快速更換模具,工裝。將衝壓模具標準化，與壓床建立準確的定位和自動夾緊裝置，使換模時間由原4小時降至6-10分鍾，為多品種、小批量衝壓各種汽車車身創造條件；
將普通單機加工機床改為半自動加工機床，零件加工完畢後，能夠自動停車。為實現一人看管多台機床創造了條件；
增加工位器具。設計製造必要數量和不同用途、品種、規格的工位器具，實現了零件在製造和運送過程中不落地。既可避免零件相互磕碰傷，保證產品製造質量，又可“過目知數”減少無效勞動。
由於日本采用了豐田生產管理方式的上述主要生產現場管理方法，便取得了使多品種，小批量生產達到了如同單一品種大量流水生產同樣的勞動生產率和經濟效果。雖然品種多，但售價並不同，發揮了大量流水生產的高效率、低成本之長，又避免了多品種、低效率、高成本之短，奪取了市場競爭優勢。從而形成了以豐田生產管理方式為代表的多品種、小批量、大量混流生產的生產管理階段，即第三生產管理階段。
1992年初，美國總統布什率領美國汽車工業的三大汽車公司巨頭屈身訪問日本，要求減少向美國銷售汽車數量，雖然也施加了要日本購買美國汽車和汽車配件的壓力，但仍然遮掩不了美國在強大的競爭對手麵前，已經暴露出他們的汽車競爭力在下釋，開始由強轉弱，由勝轉敗的事實，確實是一次曆史性的演變。它同時也充分說明了豐田生產管理方式在日本生產現場管理方麵發揮的巨大威力和實效性已嚴重威脅和幹擾著美國；汽車霸主的地位。
據美國斯坦福研究所管理查德博士認為：高速度（產品開發，有效的管理，是日本戰勝美國的兩大法寶。
日本企業家都很清楚，僅追求生產手段上的高效率是不夠的，所以，早在20年以豐田汽車公司為首的日本汽車工業企業就已普遍進行生產現場管理的改革，推行了豐田生產管理方式。可是卻沒有引起美國的足夠重視，他們沒有認識到這是一枚戰勝美國汽車工業的重型炮彈，因而今天不得不咽下這個苦澀的果子。
據日美有關汽車專家的分析認為：日本汽車製造業勞動生產率的提高，有40%是“信息卡生產管理方式”創造出來的，其重要地位和作用是顯而易見的。
第四生產管理階段（多品種，大量混流生產的生產管理階段）
近十幾年來，工業發達的資本主義國家包括日本眾多企業在內，伴隨著電子工業和電子技術的問世及其日新月異地飛速發展,使整個科學技術和工業生產水平發生了一次革命性的變化。它不僅使沖：和數控機床的品種迅速增加，並以其精度高、效益高的優勢，使許多依靠手工操作的機械加工設備紛紛退位。電子控製係統還使精密儀器和超精密檢測設備和儀器、儀表如同雨後春筍應運而生。
尤其應予稱道的是電子計算機技術在工業發達國家裏，已普遍應用到企業生產管理的全過程，從而將企業的生產現場管理推向了當代最高水平。現在不僅已經廣泛地將其用來進行編製和優化生產計劃，而且對產品質量控製、信息傳遞、及時反映企業在生產過程中的動態統計數字等方麵，也發揮出人工不可替代的作用。同時，還被廣泛用來存儲和整理廣大消費者向企業進行大量產品訂貨的數據資料。它為“豐田生產管理方式”又增添了電子計算機的輔助和控製的功能，使之如虎添翼。即將多品種、小批量的生產方式提高到能夠在一條生產線上實現幾乎沒有完全相同，一輛汽車一個樣的大量流水生產的嶄新水平。使企業的生產現場管理，借助電子計算機的特殊功能，達到了當代生產管理的最高水平，從而又躍入多品種大量混流生產的第四生產管理階段。