7.2對我國目前生產現場管理水平的估計
人們不禁要關心地提出：那麼我國汽車工業企業目前的生產現場管理水平究竟屬於四個生產管理階段中的哪一個階段，我們隻有弄清了這個問題後，才能找出我國汽車工業企業與國外同行業在生產現場管理上的差距，以便采取措施，迎頭趕上。
目前，第一汽車製造廠是我國大型汽車工業企業，現已發展成為中國第一汽車集團。這個廠在50年代初從蘇聯全盤引進了整套產品技術、管理軟件和90的設備硬件。它代表了蘇聯當時汽車工業公司的最高管理水平。年生產綱領三萬輛是一套典型的單一汽車品種（吉斯150型，即我國取名載重4噸的解放牌汽車），大量流水生產的生產方式。這種生產方式在一直沿襲到1978年底，達22年之久。即使這樣，在我國汽車工業企業中仍然獨占鼇頭，屬一流的生產管理方式和一流的生產管理水平。在包建第二汽車製造廠初期0966—1973），其生產管理模式理所當然地也逃脫不了對他的影響，可謂的生產管理模式在二汽的翻版，基本是一切照搬，雖較蘇聯原模式有少量改進，但是總體上並無新的突破。
從上述分析可見：當時能夠代表我國汽車工業企業最高生產管理水平的就是一汽和二汽。但又均係在一條生產線上隻能以大量流水生產方式生產單一品種（或少品種）汽車。因此，在1978年以前，均屬生產管理的第二階段。這就說明我國汽車工業企業在生產管理水平上要較國外落後幾十年。對此，一汽早有覺察。
為了加速提高我國汽車工業企業的現代化生產管理水平，向世界生產管理的高標準看齊,位處我國生產管理前沿的一汽不甘落後，早於1978年便派出以廠長為首，率領有關分廠和處（室）高級專業管理人員組成的20名企業管理學習團奔赴日本的豐田、五十鈴、三菱、日產、日野等諸多主要汽車生產廠家進行企業管理的實地考察和學習。當時，考察的門類較多，除生產現場管理外，還有設備、動能、物資、人事勞動工資等若幹種管理。這是我國汽車工業企業第一次單獨組團深入資本主義國家的汽車工業企業，進行生產現場考察和學習，共曆時五個月。拆除壁壘，使我們頓開茅塞，擴展了視野，尤其在生產現場管理方麵收獲之大，尤為明顯。
當時，日本的豐田生產管理方式已在其國內企業中普遍運行，發現其實質就是：以生產現場為舞台，運用多種科學而又嶄新的管理思路，一改工業企業中傳統的前工序推動後工序的“推動式”的工序間零部件的傳遞方式為後工序需要多少,就向前工序要多少的“拉動式”的生產方式。企業的最終產品是以市場需要多少就生產多少為原則，組織整個企業的所有工序進行同步、準時化的生產和過細而又切實可行的生產管理方法。它是以一種信息卡“信息卡”為媒介進行的生產管理，所以片稱為“看板”管理，實現了以生產為中心，以最大限度地壓縮企業的在製品數量，減少流動資金占用；提高勞動生產率，降低成本，提高產品質量，占領市場，增加企業經濟效益的目的。他們把企業的“超量生產”視為萬惡之源，提出工序在製品向“零”進軍的奮鬥目標。有效地解決了：避免批量廢品的產生；保證工序間零件無磕碰傷；保證產品製造質量；在勞動組織上實現一人多機床操作；減少生產人員的輔助勞動時間；消除人的無效勞動，提高工作效率；提高設備開動率等。
這種生產管理方式被一汽引進廠後，通過生產廠長和生產技術調度在全廠範圍內組織學習、消化、結合一汽實際情況推廣之後，使一汽的生產管理發生了具有曆史意義的突變，一步跨蹲了幾十年，不僅使在製品資金占用當年就下降了五分之二強；生產管理現場井井有條，在製品堆積如山的髒亂現象基本得到了根治；徹底改變了生產上的月初鬆月末緊，實現了全廠性的均衡生產；增加了大量必要的工位器具，進行了定置管理，既美化了生產現場，又促進了產品質量的大幅度提高。從而使“豐田生產式”這顆種子在這塊沃土上得以生根、發芽，結出了豐碩果實，為一汽取得了十分明顯的生產管理效果和經濟效果，使直至今日連續多被國家評為生產管理先進單位。國家和省市多次在召開現場會，推廣的生產管理經驗。對此，曾總結出一套經驗，在全國範圍內發行了一本《現代生產管理基礎》一書。19幻年在汽車研究所出版後，1986年又在國內發行，許多企業從中受益，至今仍不失其對我國工業企業的指導作用和實用價值。因為現在仍是我國眾多企業尚未實現的奮鬥目標。
以一汽新建的變速箱廠為例：該廠是一汽在產品換型工廠改造期間就有意識地確定為培養全麵推行豐田生產管理方式的樣板廠。自從1990年正式投產以來,雖隻有二年多的時間，卻收到了顯著的經濟效益。
產量從8萬台年生產綱領，提高到12萬台。目前，這個經驗正在全廠範圍內推廣，可見其成果是十分明顯的。在電子計算機技術應用於生產管理方麵一汽也有長足進步和發展。目前，一汽已在生產計劃的編製、優化、分解；生產過程中的動態資料統計、資料存儲等諸多方麵也已取得可喜成果。因此，可以認為：一汽目前已達到了“豐田生產管理方式”的初期水平，進入了世界汽車工業企業生產現場管理的第三階段。位於我國汽車工業企業管理水平的前列。但仍需繼續努力，進一步完善第三階段，向第四階段邁進。
實踐證明，豐田生產管理方式對我國現代大型企業是完全適用的.而且對我國中小型企業乃至鄉鎮企業,不論是對流水生產，還是批量生產，都具有實際的使用價值，它對充分挖掘我國現有工業企業內部潛力，實現生產現場管理的整體優化，增強企業素質和活力，提高市場競爭能力，無疑是難得的一大法寶，它也將成為我國企業在今後發展中不可逾越的必由之路。
從我國工業企業目前實際生產管理水平來看，水平比較高的一汽尚且隻能屬於生產現場管理的第三階段的初期水平，要跨入第四階段還有很大距離。而對於我國目前現有生產管理水平較高的大中型企業來說，能夠如同一汽這樣已經把豐田生產管理方式引入企業，並能全麵實施，納入正常軌道的工廠企業較普遍地尚未開始跨入生產管理第三階段的大門。從上述分析可見其距離之大，令人不安。
我們僅從生產管理水平落後這一點來看，可能在我國過去的幾十年中，已經造成的無形經濟損失，即使以千億元、萬億元去估計，恐怕也不會過頭。
7.3結論和建議
1從目前情況來看，我國現有汽車工業企業之間的生產現場管理水平參差不齊，相互之間的距離懸殊，不是在同一起跑線上。因此企業領導應根據各自現有實際生產管理水平，對照一下自己屬於哪一生產管理階段，做到心中有數，以便確定本企業的努力方向和目標。
2確定目標之前，必須集中一批企業管理及有關技術人員認真學習和研究各個階段的主要生產管理的特點、內容和方法，明確其重點所在。在此基礎上可以組織專業人員親赴生產管理水平較高的企業中去進行現場實地考察，驗證本企業製定的推行現代化生產管理的可行性和正確性，當確認無誤之後，就要下決心從領導開始，組織群眾開展大討論，提高認識、統一思想，提高自覺性和迫切性，真正把提高企業生產現場管理水平作為改變企業麵貌的一項硬任務，作為提高企業經濟效益的一項根本措施來抓，那麼企業就一定會取得長足的進步。
3不論屬於哪一個生產管理階段的企業，對於豐田生產管理方式中的生產現場管理方法都可以創造條件分步推行，因為它是一個少花錢或不花錢，不用電子計算機等現代化手段也能立立竿見影地取得經濟效益的切實可行的科學管理方法。早學早主動，不學必被動。
4、本文論述的思路和方法也可供汽車工業企業以外的其它工業企業的參考。我們深信，如果我國政府及有關部門能夠有計劃、係統地推廣這一關係我國企業興衰的科學管理方法，那麼，就一定會把我國汽車工業和其它工業企業的生產現場管理水平推向一個新的高度，對縮小與世界促進生產管理水平的差距，將生產現場管理這一科技軟件變為生產力，為我國工業企業的騰飛，為企業創造更多的經濟效益發揮其應有作用。