●核心目的
一個組織應該有明確的核心目的，組織的核心目的應該受到所有成員的共同關注，這是一條不可缺少的基本規則。
Money&You的創始人馬修?塞伯博士曾經在三藩市擁有一家房地產公司，公司有一項規定：任何員工如果開會遲到，都必須開除。他認為，從事房地產銷售和買賣，必須獲得顧客對我們的信任，而要顧客信任我們，我們自己首先要守信。如果一個員工忽視公司的規定的話，又怎能遵守對顧客的承諾呢？這項規定實行後，一位年薪將近百萬美元的高級職員被開除了，隻因為他開會的時候遲到了一分鍾。雖然他是一個優秀的員工，創造了很出色的業績，但公司為維護守信的核心目的，仍堅決執行了規定。正因為這家公司為維護相關核心目的所作為的果斷決定，讓每個員工都見識到老板的決心，所以在第二年，這家反而產生了更多的百萬年薪的工作者。從這個例子中我們可以發現維護核心目的的重要性以及由此而來的巨大效益，同時還說明，隻有真正關注公司存在的核心目的並且認真遵守的人，才會有更大的發展機會。
●明確的政策
不能既要馬兒跑的好，又要馬兒不吃草。所以對於不同的目的就應該製定不同的政策，有不同的獎勵標準。
比如我們的公司在亞洲各地都是一樣的，每一個人都有新台幣兩萬元的進修基金。既然我們本身是一個教育團體，我們的員工就需要有更多的自我提升，鼓勵員工學習就是我們的政策。因此你會看到我們大陸的員工會出現在馬來西亞和新加坡，或是台灣的員工出現在大陸以及各地，這表示我們需要建立一個國際化的教育平台，因此根據這種需要而製定了不同的獎勵學習政策。
●產品
產品是公司的遊戲規則中非常重要的一項，每一個在公司中工作的人，對公司的產品都負有同等重要的責任，因為在其他人的眼中，你不僅是作為你個人而存在的，你是你所在的公司或團隊的代表。例如如果有一輛帶有麥當勞標記的車子，在下雨的路上疾馳而過，那麼周圍被濺到泥水的人不僅會罵開車的司機，還會罵到麥當勞。所以每一個員工都要注意自己在外的行為，因為你代表著整個公司的形象和決策，而你售出的每一個產品或服務都要保證是最好的，因為它們既代表著你個人更代表著公司對客戶的承諾。
●目標
不僅一家公司、一個團隊要有一個共同的奮鬥目標，同時每個成員也都有自己的個人目標。
在這裏要提醒所有的團隊負責人，一定要重視公司員工的個人目標，要把它放到與公司的共同目標等重要的位置上。如果我們隻注重公司目標，要求員工為公司的目標努力，卻忽略了員工個人目標的重要性的話，那麼員工就會覺得自己隻是在為團隊努力。當他們感到自己的存在被公司忽視的時候，工作就會缺乏動力，熱情和積極性都相應降低，這對公司整體目標的實現是明顯不利的。如果上司能夠關注員工的個人目標，不斷地鼓勵員工達成自己的個人目標，讓員工感到自己受到尊重和重視，將會激發起他們更大的工作熱情，從而幫助公司更好地實現共同的目標。
實際上，公司的目標和員工的目標是相互聯係的。當公司的業績獲得了增長時，相應地提高員工的收入，幫助他們實現自己的計劃，讓每個員工都可以在自己的生活上得到改善和提升，那麼，員工在實現公司目標的時候，也同時是在為自己的目標努力。在這種情況下，員工會感到自己的目標和公司的目標是一致的，會更努力地去做好自己的工作。所以，很多時候鼓勵員工把個人目標放在第一位，反而更容易達成公司的目標。當個人目標與團隊目標達到了較高程度的一致性時，就會創造出卓越的業績，個人和團隊都將由此取得長足的發展和進步。
第二部分建立完善的企業係統第九節財務係統(1)
財務決定成敗
有人做過調查發現，中國的中小企業平均壽命隻有年。為什麼中國的企業大多隻能各領風騷三五年，而西方國家的麥當勞、通用電器、家樂福卻能保持基業長青？
麥當勞的成功之處其實在於它把餐廳做成了一個極易複製又可控製的模型。通過財務管理技術，麥當勞找出了那些能為企業持續贏利的關鍵因素和資源，然後對現有資源進行優化配置，比如簡化產品、規範流程，避免對特殊資源和外部條件的依賴等等，最後形成了自己的發展模型。然後它就來複製這個模型，到今天它已經複製了三萬多遍，把一個不起眼的小餐廳做成了巨型跨國公司，年盈利20億。
反觀中國的企業，好多企業賺錢時，是因為市場特別好的時候，一旦市場由於競爭而變成常態，就不行了。這是中國企業一大特點，好多企業不在常態上，都在特殊狀態上。還有許多民營企業，開始啟動的時候相對比較簡單，以一個很簡單的方式迅速發展。到了一定階段以後，會進入一個穩態的經營狀況。經營的成本、管理成本大幅度上漲，許多企業在這雙重壓力之下夭折或者陷入困境。
前幾年，紅高粱挑戰麥當勞，榮華雞對陣肯德基，皆壯誌難酬。畢竟，麥當勞是一個令世人仰視的企業，世界500強，在全球擁有30000多家連鎖店，年銷售額超過400億美元，品牌價值達330美元。
失敗後的喬贏痛定思痛，我們看看他對失誤的反思：
1，成長策略錯誤：把小企業當大企業運作，全線出擊，撒大網撈小魚，徒勞無功，致使企業運作困難。