企業在運營中，必須依靠自身的能力，選擇自己的成長策略。作為中式快餐企業，在起步階段，應采取區域性連鎖模式。隻有縮短戰線，把有限的資源集中在一個地區，才能創造利潤，建立係統，培養團隊，待企業全麵成熟後，再拓展新的區域。連鎖業充滿風險，不是越大越快越好。若沒有足夠的知識、人力-財務和充分的準備，不要輕易做連鎖，更不能快速擴張。
2，對財務管理的錯誤認識以及不正確的管理，將直接導致企業危機。
作為中式快餐的經營管理者，無論你是經營一家快餐店，還是經營一個大的連鎖集團，不是該不該懂一點財務知識的問題，而是必須精通財務管理。從某種意義上說，一知半解、似懂非懂，比一無所知更有害。尤其對企業決策人來說，一旦你認為懂了一些財務管理知識，你就可能財務專業人員服從你的錯誤決策，這是非常有害的。
紅高粱在財務管理上的失誤讓他吃夠了苦頭。比如，財務上有一條原則：不能把銀行的短期借款用於企業的長線投資。然而，紅高粱的的固定資產，大部分都來自流動負債、短期借款，加上四麵投資、財務管理跟不上，總部現金流量減少，利息負擔加重，最後導致企業運轉失靈。
所以，你的企業必須設置合理的會計結構，建立嚴格的會計製度。應把財務管理放在企業的核心地位，絕不能違背財務規律去經營企業。
3．沒有建立利潤管理係統，各種資源不能得到有效的整合，因而造成資源的浪費，財力資源不足，發展步履艱難。
紅高粱經營第一年，生意興隆，效益可觀。但他作出了這樣一個決策：紅高粱的前三年先不計利潤，要迅速擴張，把企業做大、資本做大。不要怕負債；要造勢，做出品牌；然後，賣股權，做上市公司。這叫“零利潤“經營。結果，三年不到，一敗塗地。
所以，做中式快餐，應該想方設法增加利潤。
4．沒有準備好資金時，項目就輕易啟動，結果造成資金周轉困難，造成企業財務危機。
許多人認為，商業運作成功的關鍵，不在於資金，而僅在於市場。這是片麵的。零點啟動給紅高粱連鎖店剛開業就背上了沉重的財務包袱，給總部帶來了財務上的危機。
投資需要有風險意識，不能總等資金充足以後再動手，但絕對不能把企業的成敗建立在完全“空手套白狼”的心態上。
第二部分建立完善的企業係統第九節財務係統(2)
5．過分追求“口岸效應”，把錢耗在門麵上。
快餐做的是大眾生意，講求是是人流量，需要好地段，這本身沒有錯，但絕對不能因此而被誤導。好的地段往往寸土寸金，如果不量裏而行，超出企業可以承受的限度，等於白幹，甚至還要倒貼。
味之都鑒於紅高粱等中式快餐品牌的失誤，在財務管理方麵采取了一些更紮實、更切合企業發展實際狀況的財務政策。第一，味之都已經跨過了資金風險的關口。第二，它有非常好的贏利模式。直接表現就是現在它有60多家直營店，並且每家店都是贏利的。第三，推出特許加盟製度以後，無形中就把企業的經營風險分解了。據資料記載，許多中式快餐因口味貼近百姓的餐飲消費習慣而深受歡迎，一些中式快餐也曾風靡市場，但往往因沒有及時擴張而失去規模效益。目前，許多快餐企業采用直營營銷方式，每開一家店都要投入大量資金，不光風險加大，也容易因資金緊張而後勁不足，失去發展機會。快餐業更應將目光鎖定在連鎖、特許經營等方式上，這樣會在引導消費、降低經營成本等諸多方麵見成效。
在味之都品牌運營中，跆拳道精神精神十分受推崇。跆拳道精神的基本內涵就是先練內功，隻有自身強壯以後，才能不被對手擊到。一個人是這樣，在企業經營上，也是如此。比如說中式快餐在發展中最大的缺欠是什麼？有人認為當初榮華雞、紅高粱等一批知名快餐品牌之所以由強漸弱，定位失誤是一個重要原因。但味之都認為，盲目向洋快餐挑戰的做法是不可取的，中式快餐要發展，不是光強調民族性就可以的，而是更在於口味，在於突出特色，在於確定自己的目標顧客群。隻有在有了明確的目標顧客後，才能有針對性地進行商品設計，提供相應的食品和服務。肯德基、麥當勞等在中國的目標顧客是青少年，是家庭組合，一切食品，包括環境和服務都是有針對性地設計的。快餐在國內也是分多個層次的，抓住哪一個層次都能做大。不能總想著向誰挑戰，你打你的，我打我的，在目前的情況下，錯位經營的策略更有利於中式快餐企業的發展。
因此，當你決定加盟某個品牌的時候，你一定要先評估一下它的生命力。國家總理******曾說過：“企業要在激烈的市場競爭中立於不敗之地，就必須創造名牌產品。名牌就是質量，就是效益，就是競爭力，就是生命力。”在上海灘，味之都被餐飲業譽為救死扶傷的能手。由此可見其不一般的生命力。味之都在哪裏設店，就能在那裏落地生根。而這一切都緣於味之都有比較完善的係統。反觀有的品牌隻有在溫室裏才能生長，經不起市場經濟風浪的吹打，隻有在都市裏的核心位置才能生存，這也是緣於係統的缺失導致的財務管理方麵的漏洞。
創建優質企業財務分析係統