一次，馮異率軍征討外虜，領軍幾十萬所向披靡，聲名遠揚，震動朝野內外。得勝回朝後，劉秀召見眾將，對軍功顯赫的將領都一一進行加官晉爵、賜田封賞，唯獨對大將軍無封無賞。滿朝文武百官無不迷惑，對此事議論紛紛。
劉秀對這些議論並不予理睬，等了幾天即下召命讓馮異率眾將仍回西駐守。一路上，馮異心中思緒如麻，翻江倒海，不知皇上心中何意，心想：如果皇上不信自己，嫌自己軍權太重，那麼我已必死無疑了！可是他卻又派自己回西北駐守統領重軍，說明還是相信自己的嘛！但是，自己手下眾將都有封賞，而對自己卻提都不提，這讓我以後如何領導眾將呢？。我乃朝廷第一大將，與皇上是患難之交，生死兄弟，執掌重兵，他劉家江山有一半是我打的，皇上的命還是我救的呢，沒有我馮異，有他劉秀的今天嗎？
馮異剛回到西北軍中大帳，皇上派的使者竟隨後又趕到了，馮異納悶：剛從京師回來，有多少事說不了，還有什麼事呢？使者交給馮異一隻盒子，眾將不解，都不知道裝的什麼東西。
馮異打開一看，全是信件，再一閱讀內容，全是馮異在率兵出征期間，朝廷內宋嵩等臣寫給皇帝的奏章，說馮異擁兵自重，控製關中，亂殺權重，企圖造反。直看得馮異汗流浹背、長籲短歎。
馮異心想，皇上沒有聽信別人的話，不但沒殺我，又把這些信交給我，繼續讓我統兵，看來還是信任我的，還有什麼比皇上的信任更高的賞賜呢！以後得好好幹呀。於是，馮異連忙上書自陳忠心。劉秀回書道：“將軍之於我，從公義上講是君臣，從私患上講如父子兄弟，我還會對你猜忌嗎？你又何必擔心呢？”
劉秀真是馭人有術、手腕高明。他的這種處理方式，既可解釋為對馮異深信不疑，又能暗示朝廷早有準備；既是拉攏，又是震懾；既是信任，又是牽製，一箭雙雕。
事實上，劉秀當時也在心裏猜測，馮異到底會不會反叛呢？但劉秀的高明之處就在於，他能夠靜下心來，表現出對馮異十二分的信任，在事情沒有搞清楚之前，永遠對巧異以信任的姿態出現。何況，劉秀深知，在當時的情況下，即使馮異真的反了，自己不但拿他沒辦法，而且還可能有亡國的危險。與其這樣，還不如讓馮異覺得自己信任他，或許事情就不會那麼糟糕了。後來的結果表明，劉秀的決定是正確的。
用他就應授予全權
猜疑是損害人際關係的毒藥。你懷疑我挖陷阱，我提防你放暗箭，這樣的人到一起，就是烏合之眾，戰鬥力不足為道。在團隊培養信任的氛圍，避免猜疑心理的蔓延，是得人之力的關鍵。
這就要求領導者從自己做起，敢於相信別人。一旦決定授予某人權力，就不要懷疑他的忠誠和能力而處處幹預。這樣他才會忠實地履行自己的職責。
日本本田公司創始人本田宗一郎是一個技術天才，對經營管理既無興趣也不在行，他為什麼能將公司經營成一家世界級大公司呢？這得益於他用人的魄力。他用人不疑，敢於將權力交托給別人。
他最得力的助手是藤澤武夫。此人是個經營管理專家，與本田的能力正好互補。本田將公司管理大權全部交給他，自己一頭鑽進技術裏。偶爾來到總公司，不管三七二十一，把員工統統訓斥一番，還沒等別人反應過來，又旋風般紮進研究所，經常三天三夜不眠。由於公司經營權全部由藤澤掌管，“本田從未見過印信”，就成了企業界的著名話題。本田在接受媒體采訪時，坦率地說：“我這個人根本考慮不了其他事情，即使有其他賺錢的買賣也幹不了，也沒有去做的勇氣。另一點，我是搞技術的人，對財務上的事一竅不通，我將它交給藤澤君來經管。能與藤澤君合作是我最幸運的事，本田公司也因此才發展到今天的規模。”
本田與藤澤精誠合作的傳統深深地影響著後來的本田人。河島就任第二任社長時，在經營管理上，實行分權管理，他本人管生產，兩位副社長則分管銷售和人事組織。第三任社長久米也同樣繼承了本田的用人理念。即：自己不擅長的事情絕不去做，而是交給有專長的人全權負責。本田公司的大膽授權，充分發揮了每個人的潛力，增強了員工們的使命感。公司也因此得到了長足發展。現在，本田公司已經是日本最大的汽車公司之一，在美國的銷量僅次於豐田公司。
在授予權力時，經營者要把責權利三個方麵的事務都交待清楚，讓部下知道自己該幹什麼、能幹什麼和有什麼好處。這三個方麵有一項不清楚，下屬就心存疑慮，既影響能力發揮，也影響積極性。
有些領導者隻授予責任不授予權力，或者雖授予權力卻不申明利益，隻是籠統地說：“好好幹，我不會虧待你的。”到底不虧待到什麼程度，下屬並不清楚，怎麼會盡心竭力呢？在西方企業，流行股權分配，隻要幹得好，好處一目了然，所以很少有不負責任的管理者。在國內企業，股權分配受到各種製約，暫時尚未普及，但給部下講明好處還是大有必要的。
下屬獲得權力後，手中所掌握的資源畢竟有限，在完成某項任務時，或因條件不足，或遇到人際障礙，都會影響任務的達成。所以，領導者在授予權力後，還須為下屬撐腰，為他們完成使命創造條件。
西爾斯與羅拜克合作成立了一家以他們兩人的名字命名的公司，即西爾斯 羅拜克公司，專做郵寄生意。即顧客用郵件訂貨，他們也用郵寄的方式發貨。
他們的生意做得比較順利，年營業額達到數十萬美元。兩人畢竟隻是半路出家的商人，對經營管理並不擅長，隨著生意的擴大，都有力不從心的感覺。於是，他們聘請經營專家路華德為總經理，負責公司的全權管理。
路華德認為，郵寄業務與傳統生意不同，顧客對商品不滿意時，調換很困難。如果他們感到不便，就會放棄郵購方式。為此，必須狠抓進貨關，保證公司賣出去的每樣東西都“貨真價實”。
路華德製訂了嚴格的質量標準，親自把關，決不讓劣質品混進公司的倉庫。
沒想到，廠商們認為他對質量的要求過於苛刻，竟聯合起來，拒絕向西爾斯 羅拜克公司供貨。
此事關係重大，路華德不敢擅作主張，趕緊去找兩位老板商量。西爾斯從內心深處讚賞陸華德的做法，給他打氣說：“你這些日子太辛苦了，如果能少賣幾樣東西，不是可以輕鬆一下嗎？”
路華德明白了：老板支持自己的做法！
他更加堅定了嚴把質量關的決心，寧可讓生意受損，也決不向供貨商屈服。那些供貨商見抵製無效，擔心生意被別人搶走，隻好重新向西爾斯 羅拜克公司供貨。
路華德追求“貨真價實”的策略，使西爾斯 羅拜克公司的聲譽與日俱增，10年之內，它的營業額增長了600多倍，高達數億美元，創造了一個經營奇跡。
時至今日，該公司營業額已達數百億美元，成為世界最大的郵購公司。
授權不是一件容易的事，既需要智慧，也需要勇氣，還需要對人性人情有比較深的了解。大商人敢於大膽授予全權，主要是有識人的眼光，知道什麼人可以信任，什麼人不可以信任，至少有八九分把握才授出權力，一二分風險，那是勇氣可以擔當的。
通常來說，有責任心、講道義、懂得感恩圖報的人可以信任。而投機取巧、過河拆橋、出賣感情、有奶就是娘的人不可信任有這四種毛病之一，即不可托以重任。
正確選擇得力助手
領導者“開疆拓土”，不斷壯大發展自己的事業。事業愈來愈大，不可能事必躬親，當然也不應事必躬親，他不可能樣樣親自去管。管理者這時需要委托自己信得過的人來協助或代為自己去處理。然而，怎樣的人才算是靠得住、信得過。
這裏“信得過”包含兩方麵的內容：一是這個人是否有能力承擔這項任務、處理這件事情；二是這個人的品德是否有保障，是否對企業忠心耿耿，是否願意為領導者出力，為老板排憂解難。於是便涉及究竟應該以什麼樣的標準來選擇人才？到底是能力優先，還是品德優先。
當然，所有管理者都希望自己選擇的人能夠是德才兼備之人，畢竟誰都想“魚和熊掌”都能要，但萬一魚和熊掌不能兼得時，管理者該如何做決斷。
三國時，一代梟雄曹操首先提出了選才標準：惟才是舉。曹操曾經多次下令，公開向全國求賢。他針對東漢選官的積弊，以無畏的膽略，把“德行”、“名節”、“門第”等迂腐無用的選才標準一掃而光，提出了唯才是舉的選人標準，極具個性。
他要求各級官吏，要不拘微賤，不拘品行，勿廢偏短，把那些具有真才實學的人統統推薦上來。
曹操實踐了他對人才的重視和愛惜，把人無完人、慎無苛求的思想，把才重一技、用其所長的思想，把隻用人才、不用庸才的思想推向頂峰。
應該說，曹操更注重“才”。而我們現在一般把人分為四等，依次為：有德有才、有德無才、無德有才、無德無才。這個卻體現了中國傳統的“德本才末”的觀點。
換句話說：“可靠比有能力更要緊。”這兩種觀點側重點截然不同，管理者一般更重視“德”，尤其是其選擇心腹時，更加注意重視“德”，即看他是否忠誠，若是不忠，不管他有無能力，他也不能給你幫什麼忙，甚至會幫倒忙。因此管理者應更注重“德”方麵的因素。實際上，這與曹操的唯才是舉並無多大矛盾，因為曹操對按他的標準看來，有嚴重“品質”問題的，比如堅決反對他的彌衡、孔融等人，他是決不姑息。
大凡管理者選擇助手，喜歡在“同鄉”、“同學”、“同宗”、“同門”、“過去老同事”等“同”字輩選擇，結果多半為“同”所害，不能不謹慎處理。選擇心腹知己不應拘泥於“同”字輩。如果非要有個“同”字，則應該以“同心”為首要條件。而“同心”則是應在工作中自然培養的。而管理者培養助手必須堅守以下三個原則：
1.堅決貫徹“所愛者，有罪必罰”
管理者平日和親信在一起，要把握自己的主張。在向他們解釋自己的見解時，態度要誠懇，語氣要婉轉，要充分向他們說明、同他們討論，使他們了解自己的意圖。