在你準備時，或許你應及時通知他所負責的客戶，公司與這個人之間有些矛盾，將會有另一位員工代替他的工作，並表示公司願意與該客戶繼續合作的願望。另外在公司內部可派另一員工到其負責的部門工作，並委以重任；或讓另一部門的管理人同他的客戶認識，並逐漸接手其業務。
2.由他先提出來
對付想跳槽的員工，最好的辦法是讓他自己提出辭職要求，讓他體麵地離開公司。這比你直接下逐客令要好。如在解雇他時，給他發放一定數額的離職費，並且給他在其他的公司找一個適合他做的工作，對你的這些舉措，他會一輩子永記心中，不會到處對你解雇他而說三道四，敗壞你的名聲。
其實安排某人主動提出辭職，並不是件複雜難做的事。但也不能太隨便，應該注意當時說話的場合和方式。最容易讓人接受的話應當這樣說：“鑒於我們公司業務的特殊性，我認為你在公司這樣長期做下去，顯然對你對公司都不太合適，公司已決定，你應離開公司另找一份適合自己的工作。但是什麼時候離開？怎樣離開？還沒有正式決定下來，請你先考慮一下，然後我們再交換意見。”
這樣簡單而直截了當的談話，將會取得你預想的結果。
3.讓別人來“聘用”他
有的公司礙於當時聘用人的後台關係，或其他難以言明的因素，不便直接下令讓某人離開公司，就會說服別的公司接收此人，並讓這家公司主動找該人聯係工作。當此人被該公司“聘用”後，自認為是自己的才華被其管理人看中而被挖走的，對於“聘用”之中的一切都始終蒙在鼓裏，根本不知自己是被原公司體麵地“開除”的。
4.為他找到合適的位置
有些員工雖然肯幹誠實，但是限於自身文化水平較低、適應能力弱等原因，不太適應公司業務發展的需要。如公關部的某公關先生對於結識發展新客戶，開拓新市場有一定能力，但在其他方麵卻毫無建樹，並且常常把事情搞得一團糟。這裏如何安排他為好，是解雇？或是降級使用？必須認真研究。最常用的處理方法，是把他調到另一個適合他的工作崗位上去，或許到這個崗位，他會幹得更好。這裏的關鍵是找到那個部門。
淘汰那些不勝任工作的人
美國學者庫克提出了一種稱作“人才創造周期”的理論，認為人才的創造力在一個工作崗位上呈現出一個由低到高，到達巔峰後又逐漸衰落的過程，其創造力高峰期可維持3～5年。人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。庫克認為，在衰退期到來之前適時變換工作崗位，便能發揮人才的最佳效益。
後來庫克的理論被許多研究成果所證明。在前蘇聯，高爾基市對該市五家機器廠110個車間進行了詳盡調查，對生產效果進行了科學分析，結果是，絕大多數車間完成國家下達的指標情況與車間主任任期有關。新的車間主任頭4年勞動生產率和產量增長最快，任職5～7年後，多數車間主任得過且過，馬馬虎虎，而且老車間主任一般是主張用增加工人和設備的辦法提高生產率，造成不好後果。領導者必須采取措施解決任期過長的問題。
美國著名企業家、克萊斯勒汽車公司總裁艾柯卡曾被兩次免職。艾柯卡1978年任職克萊斯勒公司，用了三年時間把公司從破產邊緣挽救過來，創造了光彩照人的業績，名聲從此大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔七年之後，公司再度出現虧損。這之後企業陷入困境，連續出現巨額虧損，公司人心渙散，巨頭相繼離去。艾柯卡無回天之力，被趕下台。有人認為，艾柯卡在總裁位置太久了，這樣弊多利少。連任多年，勢必在公司內部產生不滿。還有人認為，艾柯卡從福特公司帶到克萊斯勒公司的幾員幹將，也因長期在其手下工作而失去忠於公司的精神。這是艾柯卡造成“兩難”局麵：一方麵，他由於缺乏管理能力，公司難以讓他繼續留任部門經理；一方麵，公司又不希望這麼優秀的人離開。
既然是問題就要解決，如何才能做到“既撤換了他的職位，又讓他安心工作”呢？下麵的這些方法值得領導者們借鑒。
1.設置工作考察期
為了做到人事變動的謹慎和平穩，當發現某部門經理不能勝任本職工作的時候，不要忙於做撤換的決定，而是應該有一個工作考察期。
在工作考察期中，管理者有目的地交給部門經理幾件工作任務，這些工作任務的內容、目標、所授權力等非常明確（領導者最好有書麵記錄），以便對該部門經理的崗位工作能力進行客觀的考察。
如果部門經理能比較順利地完成這些工作，則說明部門經理具備本崗位的工作能力，領導者原先對部門經理的評價有誤，工作考察期可以結束。如果部門經理無法順利地完成這些任務，領導者就應該與部門經理關於這些任務的進展情況和工作方法進行溝通，以此來了解無法順利完成任務的真正原因。當然，部門經理有可能將原因歸結為客觀原因，這就需要管理者進行認真地分析，判斷出問題的真正症結。如果確實屬於客觀原因，領導者應該將工作考察期延長下去，繼續安排工作任務，進行工作能力考察。如果屬於崗位能力原因，管理者就要權衡：是進行培養，還是進行撤換？
如果決定撤換，領導者就需要開始選擇繼任者，並安排繼任者以“部門助理”或其他身份協助部門經理工作一段時間，熟悉工作環境和工作內容。與此同時，領導者應該認真地考慮一下如何安排將被撤換的部門經理。
2.製定平衡措施
領導者應該認真將以下幾個問題考慮清楚：
（1）他適合什麼新崗位？這個新崗位是否適合他？
（2）能否將新崗位設置成與部門經理平級的崗位？
（3）他的待遇是否會降低？
不論怎樣，降低他的待遇就是意味著讓他辭職。所以，領導者不應輕易地調低他的待遇。為了挽留，領導者可以適當地提升他的待遇，以表彰他在任部門經理期間為公司做的貢獻。
3.做好撤換麵談工作
雖然已經製定了平衡措施，但撤換麵談不會就此而變得輕鬆。麵談的地點選擇領導者本人的辦公室為宜，麵談期間盡量不要有外人打攪。
在麵談的開始，領導者可以讓部門經理先談談自己的工作，包括工作中的困難和感受。管理者可以引導部門經理一起探討部門工作中的失誤，最後讓部門經理自己感覺到自己的特長不在這個崗位上。領導者可以從部門經理前途出發，闡明自己對部門經理新的崗位安排，並征求部門經理的意見。
如果部門經理欣然同意，則再好不過；如果他很猶豫，可以讓他再考慮幾天，不必當場表態。一般而言，隻要領導者誠懇地與部門經理溝通，都會妥善地解決這些問題，並且不會影響他對公司的看法。
這麼一來，就能輕鬆地將不勝任工作的員工淘汰下來，但是這些人並非不是人才，隻是在一個崗位無法勝任，完全可以將其調換到其能勝任的崗位。領導者就是要有既能撤換他的職位、又能讓他安心工作的能力。
建立合理的人員淘汰機製
企業留住人才是必要的。但留住表現不佳的員工的成本卻異常高昂。長期以來，“庸才流不出，人才進不來”的現象困擾著許多企業。不要認為解除這些員工會打擊他人士氣，相反，這些員工留在組織中就會腐蝕其他員工的工作熱情和組織的凝聚力，甚至會迫使高生產力的員工選擇辭職。因為，其領導者或搭檔的無能會使之喪失通過有效配合來發揮長處和獲得成就的機會。開放的市場中，一個缺少淘汰機製和手段的企業，最後留下來的隻會是劣等人才。因此，企業隻有實行能者上、庸者下、劣者汰的用人機製，才能使企業充滿活力，整個企業才有發展前景。
一個企業的淘汰機製必須是適合自己的企業特色的、有效的，並能夠及時清理出企業的庸才。建立合適的淘汰模式可借鑒以下三種模式：
1.考核淘汰製
這是利用考核評議結果作為淘汰標準的機製，這一機製的特點在於其公正、客觀和有效性，它被絕大多數企業所采用。
創大公司是淄博礦物局旗下的一個公司。該公司在深化內部改革中，建立了新的用人機製，全麵實行員工自然淘汰製度。該製度共分5個層次，3個考核評議區，按百分製每半年進行一次量化考核，1年為一個考核周期。每次考核按3％左右的比例，在各考核區由低分往高分，確定淘汰對象，並予以淘汰下崗。員工淘汰下崗後，由公司組織進行專門學習和培訓，待具備上崗條件後再競爭上崗，優勝劣汰，彌補因淘汰下崗的缺員。
據當時的相關資料表明，正是由於諸如創大公司采取了考評淘汰製度，1997年，淄博礦物局經濟效益取得曆史性突破，全年在消化6600萬元增支因素的情況下，完成利潤50萬元，一舉扭轉連續24年虧損的局麵，實現扭虧為盈。