2.末位分層淘汰製
“末位淘汰”是指依據某種標準將處在最末的人員淘汰出去。淘汰有多種涵義，如降職、輪崗、培訓等，實在不適合崗位的才真正予以淘汰。公司大了，勢必會有很多人才流入，但對於長期沉澱的沙子和淤泥也必須讓之流出去，隻有這樣的對流才能令企業健康發展。
事實上，“末位淘汰”並非“末位死亡”，而是“末位離開”。被淘汰的“末位”不得不離開了，但他已經得到了鞭策和開發，而且他在一個生龍活虎你追我趕的環境裏熏陶過，在一個製度嚴明的集體裏錘煉過（指考核係統科學，執行中公開、公平、公正是前提）。因此，盡管離開了，他已經比初來乍到時更強、心態更成熟。回到市場上，他的競爭力已經更強，他的自信心也益盛！“末位淘汰”的內涵是弱者必被淘汰，但組織和個人得到了積極的推動。
因此，企業在采取這種淘汰製度時應當果斷堅定，但必須保持公正。這裏我們可以引用TCL集團的觀點。TCL集團領導者認為，在進行“末位淘汰”時更不能搞一刀切，若這樣，倒黴的一定是最基層的員工。淘汰應分層次：部長、主管、主辦等各個層級都應有人員合理地流動，這樣才能激活整個組織。實行“末位淘汰”製最重要的就是，要避免出現某些人的個人行為把它變成組織行為。不然的話，淘汰出去的反而可能是人才。為了杜絕這種現象，就必須確保建立科學的考核體係和相對獨立的監督反饋機製。
這一觀點在學術界也得到一致認同，有關專家指出，淘汰應做到明確、公開、公正。任何一個單位都應有一個基本的行業行為底線。高於這個底線，人的各項合法權益就應當受到保護；在底線以外的、該淘汰的，要保證明確、公開、公正，就必須建立一套科學而明確的績效評估體係和考核製度。通過這個體係，員工應該能有一個明確而穩定的預期：他有權知道也應當明知自己在什麼情況下、怎樣做才是正確的；而他這樣做了，他的勞動權益就應受到保護。如果“末位淘汰製”完全不具備這種明確性、公開性和公正性，那就隻會搞得人人自危，誰都不知道自己是不是處於“末位”，誰都不知道怎樣做才不至於陷入末位陷阱。從而惡性競爭壓製他人成長的行為也會迅速增長。這樣員工整體的工作安全感下降，壓力增大，投機心理和憤怒情緒普遍看漲，就會產生完全相反的效果！
3.知識老化型員工的淘汰機製
這種淘汰是基於知識管理的一個舉措。隨著社會的快速發展，知識的不斷更新，麵對知識經濟時代的挑戰，很多員工在企業發展過程中，有可能因知識結構的老化而跟不上時代或者是企業的發展所需。針對這種情況，有關專家提出的知識老化型員工淘汰機製具有借鑒意義。
知識老化型員工淘汰機製屬於知識獎懲機製的範疇，知識獎勵機製還包括知識薪酬支付製度、知識股權期權製度、知識晉升製度、知識署名製度和知識培訓製度等。專家認為，知識老化型員工淘汰機製是對於不能實現企業知識管理目標的員工應建立起淘汰機製，通過建立知識老化型員工淘汰機製，可以從反麵推進企業知識管理目標的實現。比如，可以采用年終出考卷的方法，考卷的內容為本行業的新知識和本企業或本部門的知識成果，如果第一年落在倒數5％之內予以黃牌警告，第二年落在倒數5％之內予以紅牌警告，第三年若還落在倒數5％之內則予以辭退，這樣，既給後進者以機會，又給每個人以壓力。
如何順利進行人事變革
涉及關鍵崗位員工，特別是老員工的人事變革，一直都是高層領導者進行人事體製創新的難題。其中，牽涉到企業市場體係的人事變革似乎就更難了。因為這些直接把握著客戶資源的人員，不管在將個人銷售體係轉化為企業整體銷售體係方麵做得有多麼好的企業，都可能出現類似於“某某人又帶走公司客戶資源自立門戶單幹了”，“某某人又帶著公司的客戶資源跳槽了”，“某某人不單帶走了客戶資源，還帶走了公司的業務骨幹”等等情況。顯然，有許多企業都在與這一場場人事變革有關的動蕩中嚐到了苦頭，有些甚至因此大傷元氣、一蹶不振。老員工離心離德，但是要對他們痛下殺手總有許多的顧慮。
高鈺最近比較苦惱，市場部門的銷售業績正在逐漸下滑，雖然原因不是單一的，但是，他知道其中最為關鍵的是人事方麵出了問題：他的兩名老員工老馬和老範之間的矛盾愈來愈激化了，竟然形成了派係鬥爭，並且他們還自持老員工的身份，插足崗位管理，打壓新員工，嚴重影響了團隊員工的積極性，使銷售業績逐漸下滑。近年來，高鈺實踐了不少的市場計劃，可是效果總不理想。這都和老馬和老範有很大的關係。高鈺早就想處理他們兩個的事情，但是，因為老馬和老範畢竟是和高鈺在一起打拚過的老朋友，盡管這些年，他們相對同業同職位的人拿得也不算少，但要真王辭退他們，還是有些情麵拉不下來；同時，作為市場部的老員工，他們兩個還把持著公司眾多的大客戶，如果真的辭退他們，會給公司的市場體係帶來很大的震蕩。
高鈺應當親自查一查，看看能不能調和他們之問的矛盾，對他們提出批評建議。如果仍然沒有效果，與其坐著等待一步步地死亡，不如行動起來，果斷堅決地進行人事變革。隻有經過了激烈的變革動蕩，才能順利地實現新老人員的交接，實現市場體係的順利過渡。
順利實現人事製度的變革，有三點很重要，其一是，實現最大多數客戶資源的順利過渡。這是首要的一條，否則的話，公司可能在一段時期內元氣大傷；其二是，照顧到其他員工的感受。不能因為對部分“絆腳石”的處理，而使其他員工寒心；其三是，盡量避免人事變革引起整個管理與市場體係發生較大的起伏。這就要防止人事變革會引起“絆腳石”所親近的人的離開，因為這樣會導致大的人員動蕩。
為了達到以上變革的目的，下麵的措施可以為你提供參考：
1.在可達到範圍內提升業績指標，較明顯地提高薪酬
這個步驟很關鍵，該步驟的順利實施為以後措施的順利實行奠定了很好的基礎。同時還可以激勵整個公司的士氣，尤其是銷售人員的士氣，另外對公司現有的客戶資源乃至相應職位接班人來說，也是一個很好的考驗。就這一點來說，在人事變革前顯然要做好人力資源未雨綢繆的儲備。
2.讓“接班人”上手
可以直接將客戶資源“接班人”作為老員工的助手，安排在他們的身邊，這樣不但可以讓熟練的老員工指導“接班人”的工作，而且可以增加“接班人”和客戶接觸的機會，當然這種辦法僅僅適用於老員工沒有私心，願意指導的情況下，否則很難實現。所以，對於一些居心不正的“絆腳石”，人事變革一定要秘密地進行。
3.增加同重點客戶的聯係和溝通
方式很靈活，如召開商家聯誼會，重點客戶登門造訪。利用各種機會，如客戶的紀念日、客戶重要管理人員的生日等加強和他們的溝通和聯誼。一家進行人事改革的公司就是利用周年慶的契機，召開“慶華誕、迎元旦，賀新年、謝夥伴”的商家聯誼會，由總經理率領一些將接手客戶資源的人員，開始和重點客戶認識並加強感情聯絡。在隨後的幾天，總經理就可以安排了“絆腳石”出差，而他自己和“接班人”，則對一些重點客戶進行了拜訪。
4.增進對客戶的了解
彙編客戶檔案，掌握客戶資訊是一個很好的方式。可以“以為公司客戶提供更佳服務，為具體客戶服務人提供更好支持”為由，成立客戶服務處，對有業務往來的所有客戶的資料進行彙編，並對其中的重點客戶進行相對獨立的服務。如對公司送貨、補貨、協銷等方麵的檢查。這樣可以增進客戶與公司及其他人的情誼。實際上，客戶服務處是一個很重要的部門，應當是任何一個公司的長設性機構，客戶服務部在將個人銷售體係轉化為企業整體銷售體係的過程中起著極其重要的作用。在公司的執行中，可以由客戶服務部來專門負責客戶資源管理和為銷售部門提供服務支持，以其進行權力製衡。
5.為“絆腳石”舉行歡送會
如果他們辭職，即為他們舉行歡送會，給其他員工一個良性影響：團隊不是卸磨殺驢，隻要你對團隊做出了貢獻，團隊會一直記著你；如果已經不能適應團隊發展，即便是你離去的時候，團隊也會對你很友好。
在公司或部門中，總是有些資格很老的員工，他們在過去為公司或部門的發展立下了汗馬功勞，特別是在一些民營企業中，這些員工往往是管理者的左膀右臂，與企業的管理者甚至是老板同甘共苦，一起打拚過。但此一時彼一時，隨著時間的推移，過去最信任、最倚重的老員工卻可成為公司或部門“再上一層樓”的攔路石。處理攔路石的惟一辦法很清楚：公司或部門應當本著照顧他們感情的精神，果斷而堅決地進行人事變革，還團隊以勃勃生機。
人事變革一定要果斷快速，要不就失去了搶救的時間，有時候甚至是無情。當感情成為“絆腳石”的時候，就要把“絆腳石”踢開。