袁勤生說，企業不同於政府機關，而是實打實搞經濟工作的，和部隊打仗一樣，要講究戰鬥力，不能設可有可無的職位，不允許有職無績的幹部存在。這就必須引入競爭機製，真正形成企業幹部能上能下的正常交替的局麵，使幹部隊伍結構日趨優化，人盡其才的願望得到實現。
落實責任製，責權利相結合
常熟鄉鎮企業崛起的年代，正是國家經濟體製正在轉型的時期，能源和鋼材、化纖、棉花等主要的工業原輔材料，都由國家計劃控製分配，鄉鎮企業完全置於國家計劃之外。其時，誰能組織到原輔材料，誰就能快速發展，反之就會被淘汰出局。
麵對日趨激烈的市場競爭，袁勤生在企業中大膽地改革產銷管理製度，對生產經營活動及其管理方式進行變革，從產、供、銷的依次重點，轉為銷、供、產，實現了生產型向生產經營型的轉變。在具體方法上采取“六抓”——抓原輔材料的配套供應。確立“質量、價格、信譽”為目標的配套協作原則，落實原輔材料配套供應的經濟責任製，鼓勵供銷員為企業發展做貢獻，另外嚴格管理，做到原輔材料配套供應、優質達標，基本滿足生產需要。
抓勞動管理。建立健全以產品質量為中心的各項規章製度，強化現場生產管理，製定科學的生產工藝，健全高水平的生產標準，實行以正常生產和應急相結合的定額生產，注重安全生產和文明生產，切實提高生產工作效率。
抓與國營大廠、大專院校、科研所的橫向聯合。1985年起，江南儀表廠分別與上海自動化儀表三廠、六廠等3家名牌大廠實行緊密型聯營，上海廠主要負責信息、工藝、技術指導和部分、原材料供應，江南儀表廠負責生產、管理和銷售，利潤雙方分成。以後，江南儀表廠又與上海冶金專科學校簽訂了雙方承擔經濟責任的《廠校五年技術合作協議》，共同開發技術、人才，提高管理水平。
抓經濟責任製。對6個生產車間分別核定產量、質量和物耗等指標，對廠辦副食品基地、汽車運輸隊和經營部、招待所也落實行承包經營。分別明確經濟責任，年終嚴格考核。
抓新產品開發，樹立以主導產品（儀表儀器）打名牌，輔助產品（電子產品）拾遺補缺的產品開發思想。與技術部門和各車間簽訂目標責任製，下達了年均開發2至3個新產品的目標任務。1980年，江南儀表廠隻生產1種、8個規格的儀表，到1987年迅速增加到23種980個規格，產量也從當初的200台增至2.3萬台。
抓組織資金。采取5項措施：一是推行多種形式股份製，在堅持自願認股、風險共擔的原則下，高中低三種形式的股份製同時進行。
二是完善銷售承包責任製，加快資金流轉。三是“兩清”工作常年運行，把清錢清物作為經常性工作，由專人負責，製定標準，列入考核。這樣做，呆滯賬款、積壓物資明顯下降，死錢減少，活錢增多。
四是成本核算嚴格管理，對各車間、部門每月對比檢查物耗、能耗和各項開支，並與浮動工資直接掛鉤，較好地依靠內部挖潛消化增支因素。五是艱苦創業節約開支，常年堅持開展節支聚財活動，力求少花錢，多辦事。
在提高質量方麵把好“五關”：一是原輔材料外檢篩選關，二是工藝過程跟蹤管理關，三是產品檢驗關，四是包裝運輸關，五是用戶評估關。在擴大銷售方麵有“五法”：樹立誠信品牌形象，落實銷售責任製，建立駐外辦理處，推行委托代銷製，擴大對外宣傳提高知名度。在各項管理上用“五卡”：以產品為單位的質量跟蹤流水卡、以用戶為單位的生產計劃傳遞卡、外協外購外加工定點協作卡、職工分層次教育記載卡、立功受獎貢獻記錄卡。
袁勤生不愧為在社辦廠當過13年主辦會計，在公社工業辦公室做過5年輔導會計，有這樣的工作基礎，加上他善動腦筋，勇於探索，敢於創新，所以對生產經營的各項改革製度，製定得如此嚴密、周全並有深度，難怪不少專家、學者在聽了他的介紹後，個個蹺起大拇指讚歎不已，都說他獨具匠心，別出心裁。
那時候，“一腳踢”銷售大承包相當盛行。所謂“一腳踢”大承包，就是對銷售人員核定實現銷售額的一定比例，作為其工資獎金、各項費用和其他開支。實行“一腳踢”這種被某些人認為是“充分調動積極性”、“省心省力”的辦法，使一批“倒爺”披上了大承包的合法外衣而大發橫財，卻攪亂了市場，使一些消費者深受其害，產生了害人害己又害企業的惡果。1986年年底，袁勤生在常熟市政府召開的工業會議上交流發言，公開對銷售大承包持反對觀點。他認為，這樣做有害無益，這“一腳”必定會“踢傷”企業。