關於這方麵的做法，本書在前一章中已經有詳盡表述，它是“四改一滲透”中的一大改革——幹部製度改革。這裏再提示一下重點環節：一是將原來任命的副廠長（包括副廠長）以下所有幹部全部推倒重來，完全搬掉“鐵交椅”；二是鼓勵每個職工競選幹部，瞄準崗位目標進行競選，擇優聘用；三是續選連任和首報準備初任的，都必須填表自報，填寫《幹部自報申請表》，詳細闡述施政目標、施政條件和施政措施；四是廠黨總支部、廠行政組織由職工代表參與的評議班子，對自報當幹部都進行全麵考核和分析，確定幹部初步人選後進行公示，廣泛聽取群眾意見，杜絕各種暗箱操作，體現公開、公平、公正原則；五是鼓勵暫且降職的幹部重上高位，理直氣壯地爭官位，比貢獻；六是妥善安置落選老幹部，形成能者上，庸者讓，劣者下的幹部自然交替局麵。
這樣的“能上能下激勵法”有以下幾個好處：一是給全體在職幹部營造了後有追兵，絕無退路，必須全力向前的局麵，激勵在職幹部盡責盡職，保持旺盛的工作熱情。二是給能者營造了隨時脫穎而出的機會，激勵他們力盡所能，銳意進取，施展才能，為企業發展做貢獻。三是創造了不拘一格用人才的好機製，使幹部合理流動，優勝劣汰，人盡其才，為企業的持續發展奠定了基礎。四是使“下”的幹部能正常地“上”。過去長期以來，我們的幹部一旦下台就不太可能重新站起來。這都是不正常的。對於基本素質良好，又有工作能力、暫且被降職的幹部，隻要他重新認識和調整自己，並且有切實的工作措施，給予重新任用。提倡治病救人，允許將功補過，可以使幹部克服“不求有功，但求無過”的心理，克服一切為了保全官位的心態，放心放膽地去幹好工作。
設置目標激勵法
心理學家告訴人們，人是需要激勵的。領導者設置合理的目標，能激發人們的積極性和進取性。袁勤生在企業中推行“設置目標激勵法”，讓每個職工心中經常裝有一個奮鬥目標，始終保持旺盛的工作熱情。
袁勤生說，著名心理學家馬斯洛說過，人類的需要分五個層次。
第一是生理的需要，即維持生活所必需的各種物質上的需要，這是為了生存的最基本需要。第二是安全上的需要，如生活的保障、生病期間和年老有所依靠等，這是免除危險和威脅的需要。第三是感情和歸屬上的需要，包括愛人和被人愛的需要，自己有所歸屬，能對別人幫助又能受到別人幫助等。第四是自尊和自滿的需要，希望被人尊敬或承認自己的地位。第五是自我實現的需要，指一個人需要做他最適宜的工作，實現他所能達到的追求目標。以上5種需要中，既有生理上的需要，又有心理上的需要；既有物質上的需要，也有精神上的需要。在企業裏，當一個職工的某種正當需要得到滿足時，他的工作情緒就會高漲，生產效率也會提高。所以，我們推行了“設置目標激勵法”，以調動廣大職工中蘊藏的積極性和創造性。
江南儀表廠根據本廠的現實情況，經常地、階段性地製定企業目標，引導和激勵廣大職工朝著設置目標奮力拚搏。如1982年，企業試製成功了XC-1型便攜式毫伏毫安多用檢測儀後，企業出現了轉機。
第二年年初，廠部提出了當年開發2至3種新產品，年利潤要比上年增長50％，其中新產品利潤占30％的工作目標，使全廠職工精神為之一振。這一目標實現後，1984年年初又提出了更新更高的目標，從而使這年的產值、利潤、上交稅利、勞動生產率、人均創利和職工收入等各項經濟技術指標，比上年又有了大幅度的增長。這時，江南儀表廠又製定1985年至1989年的五年發展規劃，對全廠職工又形成了新的凝聚力和鼓舞力。雖然固定資產僅300多萬元，職工300多人，但自1985年起至90年代初，年年實現利潤超過百萬元，跨入了全省“千家經濟效益最佳企業”的行列。
在設置全廠經濟目標的同時，袁勤生還不斷地組織職工投入各項專題活動，每次都樹立標兵，使廣大職工經常保持一種追求目標的動力。如開展義務勞動活動、“萬點無虛焊”勞動競賽活動、產品質量信得過活動、節支聚財活動、向重大節日獻厚禮活動、戰勝市場疲軟找出路活動、“賑災自力、義務創收、全員奉獻”活動……持續不斷地開展活動，就好比部隊打仗，一個戰役緊接著一個戰役，而且都設置工作目標，使每個職工有所追求，充滿希望，保持高昂鬥誌。
自我評獎激勵法
人貴有自知之明。自知之明者，能看清自己的不足之處，認真加以改正，並能充分發揮自己的長處，揚長避短，發揮更大的潛力。對於職工的文明生產情況，很難確定硬的指標，所以難以考核，自我對照能啟發自覺精神。袁勤生在企業中推行自我評獎激勵法，讓每個職工自覺講文明。
如上所說，江南儀表廠自1993年起，在全廠職工中開展一年一次的“自知之明獎”評獎活動，讓職工回顧自己一年來的工作，既肯定成績，總結經驗，又找出缺點和差距。