袁勤生的講話不是和這位廠長以及當地政府唱反調了嗎？晚飯後，袁勤生對主持會議的宣傳部長說：“我今天的講話可能不符合你們的胃口，現在有的媒體上宣傳，管理工廠要有鐵的手腕，開除職工被視為有效的鐵手腕。我認為，鐵不是最硬的，比鐵硬的還有鋼，比鋼硬的還有合金。不是有首歌這樣唱嘛：團結就是力量，這力量比鐵還堅比鋼還強嗎？對待工人，我不讚成用鐵的手腕。”那位宣傳部長聽了隻是笑笑，未置可否。
事隔幾年後，南京市的那位宣傳部長給袁勤生打來電話，說南京某廠的那位“光頭”廠長因作風粗暴，遭到廣大工人的強烈反對，前幾天被主管部門免職了。並說，你袁廠長的話是正確的，對待工人應該仁慈為懷，用強硬手段不能解決根本問題。
袁勤生認為，中國特色的社會主義企業，不同於西方國家的企業，應該承擔一定的社會義務，創造有利企業生產經營的安定社會環境。如果都把還夠不上犯罪的人推到社會上去，放棄不管，必然增加社會管理的壓力，增加危害社會穩定的不利因素，被推到社會上的這些人也必然自暴自棄，對企業、對社會產生不滿情緒。所以袁勤生認為，落後分子不是憑空產生的，絕大多數是領導行為和管理方法不當所致。
“允許職工‘七進七出’”
允許職工“七進七出”，這一問題的提出似乎不可思議。袁勤生在一次接待來訪人員時說：“社會生產力是人和物這兩個要素的結合，而人在其中占有主導地位。我們要給廣大職工創造一個寬鬆的心理環境，讓他們在各自的崗位上心情舒暢地發揮聰明才幹，而不是讓他們帶著某種受壓抑的心理，被動地應付工作。我們廠早在1983年就有這樣一條製度：凡是不願意在廠工作的，不管是工人還是技術人員、幹部，不要打書麵報告，隻要口頭申請即可。如果有移交的辦理移交手續，沒有移交的上午提出申請，下午就可以離廠。同時還規定：如果這個職工離廠後，過一段時間，又要求回廠，工廠一概接收，之後他又要離廠，照樣可以，允許其‘七進七出’，進出自由。”
袁勤生提出允許職工七進七出，是在中國改革初期這一時代背景下。那時是計劃經濟時期，一些舊觀念還根深蒂固，各級領導都普遍要求職工幹一行愛一行，在一個單位紮根一輩子，擅離本職被視為大逆不道，不安心本職都會受到譴責，跳槽可恥成了社會共識。在好馬不吃回頭草的舊思想、舊意識的長期緊箍下，袁勤生宣布職工可以“七進七出”，在社會上引起轟動，幾乎從新華社、《人民日報》，到全國各地方絕大多數媒體都做了大量報道，其中有褒有貶，褒多貶少，可以說是領導懷疑，專家好奇，群眾稱好。
這條製度在工廠大會上宣布時，在場職工議論紛紛。袁勤生解釋說：“現在社會上經濟收入有高低，工作崗位有差別，企業的前景也有好壞，每個人的愛好專長不同，人往高處走，這是人之常情，我們為什麼要把他們禁錮在一個企業，讓他欲離不能，感到懷才不遇呢？
有人說，允許職工跳槽離廠已夠大度的了，為什麼還允許回廠，而且可以多次進出？我認為，曆史上曾有‘七擒孟獲’的故事，說的是諸葛亮對孟獲七擒七縱，最後使孟獲心悅誠服。古人有這種胸懷，難道我們不能有？事實上，如果一個職工有離異的思想，用行政手段、組織措施限製他不準離去，就等於把他捆綁了起來。一個被捆綁的人哪裏還有積極性和創造性？豈不是‘身在曹營心在漢’？如果他是一個技術員，就有可能會泄露工廠的技術機密，作出不利於企業的事情，還不如讓他早些離去。如果這個人離廠後幹得不愉快，仍然想回廠，我們如果接納他，那他回廠後一定會帶來前所未有的積極性。”
實行這一製度後，隻要有職工提出離廠，江南儀表廠都按照允許“七進七出”的政策妥善處理。
一位泥瓦匠出身的工人，受社會上高消費、致富熱的誘惑，提出申請外出幹個體，袁勤生馬上批條放行。這個工人隨一個建築隊來到上海嘉定做了一年多時間的泥工，慢慢地感到建築隊人際關係複雜，工資拖欠嚴重，覺得不是久留之地。當他利用空閑時間回家，看到江南儀表廠有了發展，職工收入也有所增加，便要求回廠。袁勤生當然同意。但這個工人回來幹了半年多後，似乎不甘心，不辭而別去一家磚瓦廠開手扶拖拉機。未料到不久便發生了一起翻車事故，差點車毀人亡，他嚇壞了，在家待了一段時間。後來這個工人覺得這麼待下去也不是件事，知道廠裏有“允許七進七出”的規定，便想回廠工作，然而又覺得太難為情，便托了他的愛人和嶽父到袁勤生家中說情。袁勤生對他們說：“你們叫他大膽回廠工作好了，他僅是三進三出嘛！”