由於常熟市政府加速海虞北路的建設，轉眼間不僅道路兩旁機構、商鋪林立，而且周圍居民住宅的高樓迭起，這一地塊隨之迅速升值，當初投下去的480萬元，到了21世紀初上升到近億元。其時反對、阻止袁廠長“冒進”的人，現在都不禁暗暗歎服，說袁勤生“矮子肚裏疙瘩（心眼）多”，胸襟開闊，眼光高遠。人家沒有想到的，他想到了；人家沒有行動，他卻起步了，這就是勝人一籌。
深謀遠慮奠定基業
20世紀90年代中期，中華大地掀起了“轉製”浪潮。所謂“轉製”，就是改變企業所有權屬性，將集體企業、國有企業轉給私人經營，促使國有企業和集體企業及其職工進入市場機製，讓企業產權結構在市場機製下變得合理高效。常熟市委市政府為此多次召開會議，一再強調，對鄉鎮企業的“改製”必須“徹底改，改徹底”。在這樣緊鑼密鼓推進“改製”的大背景下，1997年年底，評估單位對江南儀表廠的資產進行評估，1998年9月，江南儀表廠“徹底”地進行了改製。
江南儀表廠的資產分兩大塊，一塊是王莊鄉下的儀表儀器生產，另一塊是常熟城區的房產和商業。此時的袁勤生已經56歲了，他覺得同時經營兩個區塊精力有限，他很早就對人說，萬事都有新陳代謝的過程，長江後浪推前浪，60歲以前是一個人的拚搏階段，60歲以後是休閑養生階段，要賺錢，也隻能是輕輕鬆鬆賺錢，拚老命賺錢是最得不償失的。所以他作出決定，把工作重心轉移到城區，將鄉區的儀表儀器生產委托他人經營，任命了一位總經理全盤負責。把產、供、銷、人、財、物的全部管理權交給了這位總經理，體現了袁勤生“用人不疑，疑人不用”的一貫作風和放手讓人大膽幹的氣魄。
然而意想不到的是，鄉區的儀表儀器生產出現滑坡。這位總經理辜負了袁勤生的期望，背離了袁勤生倡導的以人為本管理理念，施行小農經濟意識的家長式管理，以致企業內部人際間的矛盾不斷產生，職工意見紛紛。為此，王莊鎮領導特地趕到已遷移至常熟城區的袁勤生家中，要袁勤生采取措施，確保江南儀表廠的傳統優勢。袁勤生明確表態，自己年已花甲，城區又有一大堆開發事務，已經力不從心，不可能再回王莊直接經營和管理企業。於是，袁勤生將這個總經理撤掉，又任命了一位總經理。可這個新任總經理還是不爭氣，雖有很高學曆，但工作優柔寡斷，不善於做思想工作，到年底非但沒能扭虧為盈，反而加大了虧損額。
怎麼辦呢？袁勤生經過思考，起用了原任廠黨總支副書記的一位女士，讓她出任總經理。這位女士盡心盡責，發奮努力，工作很有魄力，以人為本的開明管理方法也能繼承和推行，半年下來企業的經濟情況大有起色，各方麵反映良好。然而，正當袁勤生得意揚揚之際，這位女總經理卻亡命於意外車禍中，讓袁勤生傷心不已。
連續任命三任總經理都出師不利，袁勤生隻得作罷。經過再三考慮，最後按產品係列分類，將設備和廠房分別低價租賃，將優質原輔材料折價出售，由原來的副廠長和技術骨幹分別自主經營，讓他們自主經營，自負盈虧，自我發展。
袁勤生離開江南儀表廠後，由於儀器儀表行業市場總趨勢出現下滑，企業的昔日輝煌不再重現。由此，鄉間閑人眾說紛紜，有的還頗具迷信色彩。有的說袁勤生是一顆什麼星，引來全國各地上百萬人到小王莊；也有的說江南儀表廠門前兩隻特大石獅和兩柱華表，隻有袁勤生坐鎮才能鎮住……這些話顯然是無稽之談。如今，原江南儀表廠這一塊隻剩5家分散、獨立的小公司，仍繼續維持儀表生產經營，每戶的年利潤在50萬元上下。
而城區這一塊，袁勤生得心應手，經營得欣欣向榮，實現了他“輕輕鬆鬆賺錢”的願望。
袁勤生自20世紀90年代初，參加了各級組團出境考察，先後來到美國、英國、法國、日本、印度、以色列等國，目睹了國際大都市繁華的商業，對上述國家，特別是歐美等國家的大賣場發生了濃厚的興趣，總覺得國內的商業與之相比有明顯的缺陷。
其實，超級市場的出現和興起，是零售業第三次劃時代的變革。
超級市場最早誕生於1930年的美國紐約，1930年8月，美國人邁克爾？庫侖（MichaelCullen）在美國紐約州開設了第一家超級市場——金庫侖聯合商店。第二次世界大戰後，特別是五六十年代，超級市場在世界範圍內得到較快的發展，並於20世紀40到50年代傳入亞洲。超級市場的經營範圍日益廣泛，從最初經營的主要是各種食品逐漸擴展到銷售服裝、家庭日用雜品、家用電器、玩具、家具以及醫藥用品等。不久，又出現了經營同一類別的商品和售後服務的若幹超市以一定的形式合並成統一的“連鎖超市”。