這些超級市場和連鎖超市，生產企業與消費者基本上直接見麵，省去了不少中間環節，商業成本低，消費者受益大，通常說是僅10%的利潤率，即“10點利”。而國內分散零亂的商業，實行櫃台式經營，營業員與消費者隔著櫃台，無形中造成了一種心理上的隔閡，沒有國外的超級市場和連鎖超市那種敞開式經營，消費者可以自由自在地選擇商品。另外，國內商業中間環節多，商業成本高，在進貨成本上通常加出15%至20%的銷售點率，消費者的負擔就顯得十分沉重。袁勤生想，如果將國內商業降到“10點利”，那麼將會壟斷一個地區的市場。
1999年下半年的一天，袁勤生聽說常熟市商業局在常熟城區縣南街跨塘橋堍花近億元建設百貨大樓，於是特地來到常熟市商業局，向一位領導談了國外超級市場和連鎖超市的優勢，提出和商業局合作經營“大賣場”。他說，你們在縣南街跨塘橋堍花巨資建造大型商場沒有多大的發展餘地，自己在海虞北路27號有1萬平方米的房屋硬件設施，你們商業局有經營經驗，我們合作經營，隻要花百貨大樓不到一半的資金就可以搞成。還說，雖然現在海虞北路看上去還很清冷，但用不了多久，這裏就會熱鬧起來，因為按照城區規劃，圍繞海虞北路要建多個住宅小區，而且現在造的住宅都為高層，人口密度高，今後這裏的人氣會接近甚至超過老城區。
然而，商業局這位領導堅持認為，海虞北路出現商機還早著呢！
說商業局的發展目標主要在城區繁華地段，跨塘橋建百貨大樓肯定是不錯的，況且跨塘橋這個項目是經過局黨委集體慎重研究的，現在他們集中力量建設常熟市百貨大樓，其他項目不予考慮。這樣，一個超前意識者提出的超前設想，和常熟商業的主管部門擦肩而過。
袁勤生不明白，常熟這一文化底蘊深厚、商業曆史悠久的城市，難道沒有慧眼識寶的人？時隔不久，他又找到了常熟供銷總社的主任賀曉亞，因為常熟除了商業局外，商業係統有實力的單位就隻能是供銷總社了。賀曉亞對袁勤生的設想大為讚賞。見多識廣的賀主任說：
“大賣場是世界商業的一種新潮流，是流通業的一種零售體係。所謂大賣場，就是萬種商品，低價銷售，應具備以量製價、物美價廉的最高經營準則。”
袁勤生想，我總算遇到知音了。然而賀曉亞沉起臉來，對袁勤生說：“袁廠長，你提出的這個項目真的很好，誰先啟動這個項目，誰就捷足先登首先發展。但你還不知道，我們供銷總社最近內部發生了一些事，現在不便向外透露，資金十分緊缺，實在沒這個能力也沒有這個精力上這個大項目，隻能夠守攤子了。”
袁勤生十分驚訝：“是嗎？我沒聽說呀！”
“是的，過些日子你會聽到的。現在我們真的無能為力，謝謝你對我們的信任。”
原來，常熟供銷總社下屬單位“春城公司”及不少鄉鎮供銷社，卷入一個名叫“陸玉華非法集資案”，損失資金數千萬元，加上銀行貸款，負債累累，拖累了常熟供銷總社整個係統。這是袁勤生後來才知道的。
和供銷總社沒有談成，時代超市等不少單位卻紛紛找上門來洽談。他們聽說袁勤生有這個設想，都想和他合作經營。可袁勤生總覺得這些單位不是實力不足，就是經商經驗不豐富而沒有與他們深談。
2000年年初，總部在台灣的“大潤發超市”突然登臨常熟，常熟商界的某些人還沒來得及回神時，常熟城鄉的廣大消費者已經紛紛湧入其中，掀起一浪“超市熱”。“大潤發”經營規模之大、經銷商品之多（有1萬餘種商品）、商品價格之廉（售價普遍低於常熟其他商店10%左右），令城鄉居民欣喜若狂。沒多久，其營業額遠遠地將當時生意最好的華聯商廈、第一百貨公司等拋在後麵。大潤發超市的一炮打響，給常熟商業界帶來極大的震驚。
也許供銷社後來的經濟情況有所好轉，也可能為“大潤發”超市一炮打響所震動，常熟商界對創辦“大賣場”有了共識。2001年2月春節剛過，常熟供銷總社常客隆供配中心的主任包乾申，帶著副主任裴奇找到袁勤生，商量合作經營大賣場的事。袁勤生對他們的到來表示歡迎。
袁勤生知道，包乾申有創新經營頭腦，裴奇原是一家基層供銷社主任，有商業經營經驗。如具備優越的區位，和他們合作是有成功把握的。雖然當時的供配中心經濟拮據，要拿出幾十萬元都很困難，但袁勤生覺得和他們合作，在“天時”、“地利”、“人和”上都是有利的。這些就是決策的基礎。
經過多輪談判，雙方商定在近一萬平方米的麵積中，袁勤生經營二樓，保留原來的名城家具，增加電器、日雜用品等；常客隆供配中心經營一樓，以食品和百貨為主。雙方已正式簽署了合作協議書。但賀曉亞認為，這樣分開經營有弊端，不如讓袁勤生以房屋、場地租賃的形式，由常客隆供配中心獨家經營。袁勤生仔細想想自己已年過花甲，身邊經營人才不多，如果自己衝在一線搞經營怕是力不從心。他曆來是個有自知之明的人，和家人商量後，決定同意賀曉亞的意見。