“一個領導者如何得以改變世界？”這一問題根植於人類曆史與文明之中。作為社會組織的引導者，社會進步的創造者，領導者的個人力量如何發揮，以及發揮作用的好壞與大小，都對世界產生巨大的影響。可以毫不誇張地說，領導者是改變世界的引擎，領導者具有遠大戰略的眼光、清醒地認清事件發展的趨勢並預知環境變遷的能力。
20世紀90年代，日本的汽車公司隻注重汽車的市場份額而不注重盈利，盈利性方麵遠遠落後於美國的汽車公司。可是到了21世紀，情況發生了很大的變化。現在，豐田8%的營運利潤率（在1993年這個數字是2%）讓底特律的三大汽車製造商汗顏。豐田公司在2003年的利潤就已經超過1萬億日元，是1999年的兩倍，也是日本企業中第一個利潤超過1萬億日元的，豐田由此成為過去10年中這個星球上盈利能力最強的汽車生產商。這樣的成績單使得豐田現在的市值超過1000億美元，比通用汽車、福特以及戴姆勒-克萊斯勒三者市值的總和還要高。現如今，日本汽車企業已征服了世界。他們當中，擁有著統領全球汽車業所需的龐大規模、健康的財務狀況以及卓越的生產方式的豐田，最令對手羨慕，也最為恐懼。底特律三大廠的高層在討論首要對手時，已不再提彼此的名字了，一些人則把豐田的年報放在自己的公文包裏。
可以說，豐田公司改變了世界汽車市場的格局，而豐田公司又是如何能夠做到這一點的呢？
領導豐田在全球汽車市場攻城拔寨的，是時年72歲的豐田總裁張富士夫。張富士夫作為豐田公司的領導者，憑借其出色的領導才能讓龐大的豐田，在現今變化多端的消費需求和愈演愈烈的價格戰中變得更加高速靈活開放，從而造就汽車工業史上最咄咄逼人的海外擴張。
事實上，與出言直率、為媒體所熱愛的前任總裁奧田碩相反，生性溫和、經常麵帶笑容的張富士夫並不願意讓外界知曉豐田的雄心。自其1999年4月出任豐田總裁以來，他一直在小心翼翼地躲避媒體的聚光燈，也不願意向外界宣講豐田的戰略。剛上任之際，他便宣布，豐田再也不會公布中期的商業計劃了。現在，他則抱怨員工把豐田要超越通用汽車的目標透露給媒體。但他對設立這一目標並不後悔。“當你實現一個目標時，你又會盯著下一個目標。”
與豐田曆任的眾多高層相似，張富士夫也擁有著豐富的工廠管理經驗。在豐田的生產管理部，他一待就是15年，在著名的“豐田精益生產方式”發明者大野耐一手下工作，負責把“精益生產方式”推廣到各子公司和相關公司，其領導能力引起豐田高層的注意。正是長期在一線的工作經驗，為張富士夫的領導才能奠定了堅實的基礎。
在張富士夫看來，豐田的全球化也就是在這之後開始的，即1987年，那一年他來到美國，負責在肯塔基州籌建和管理豐田在海外的第一家全資汽車廠，一年之後，出任美國公司總裁，承擔起開拓美國市場的重任。張富士夫發現，美國領導者通常總是站在員工身後，觀看員工如何工作，直到做完之後再指出或糾正不對之處，而日本人在發現問題時就會指出。張富士夫問美國領導人員，為何不在當時進行糾正？美國人告訴他說，這些人在各自的崗位上都是專業人員，不能從背後盯著，還指手畫腳。這讓張富士夫意識到，美國人對自己從事的工作有一種自豪感，應當尊重他們的這種自豪感和專業技能，而日本的方法隻能適用於通才，卻不適合專業人才。對美國的專業人才必須按照美國文化來管理。在北美的日本汽車製造商中，張富士夫還是第一個意識到需關注少數群體利益的領導者——豐田率先在肯塔基的工廠裏雇用美籍黑人，占到員工總數的13%。
張富士夫認為，豐田對陌生市場的適應性要強於對手。這點得到了美國觀察人士的讚同。在1990年出版的《改變世界的機器》一書中，麻省劍橋精益企業研究中心主任吉姆·沃麥克對豐田在美國移植的生產方式大加讚揚，並預言，如果張富士夫的努力最終成功，他將是繼當年重振通用汽車的經營大師阿爾弗雷德·斯隆之後，最偉大的大型跨國公司領導者。
由於豐田的強盈利能力，豐田的財務管理很難被指證有什麼不妥。盡管如此，為了緩解來自海外投資者的壓力，2001年，張富士夫當機立斷，執行了日本企業史上最大的股票回購計劃。“世界不會等我們，考慮到不確定的市場環境以及彙率政策，為了最終成功，我們必須保持大量的現金儲備，提高盈利能力，這是最關鍵的。”張富士夫又一次執行了正確的領導力決斷。
對汽車業近些年流行的收購兼並，豐田也不感興趣。事實上，自從1967年收購大發後，豐田再沒有進行過類似的收購。收購兼並是那些對自己的核心業務沒信心的公司迫不得已才去幹的事情，而在張富士夫的領導下，豐田從未缺乏這樣的信心。這或許正是幕後的豐田家族最願意看到的局麵。不過，他們或許沒料到，正是在張富士夫的治下，豐田的“美國化”進程要比奧田碩時代有了更為實質性的跨越。
2001年開始，豐田在北美市場比在日本市場銷售了更多的轎車和卡車。2005年，在美國市場，豐田在轎車和輕卡領域的市場份額是11.2%，與排在第三位的戴—克（14.1%）的距離拉得很近。分析人士預計，用不了多久，豐田即可取代戴—克的位置。目前，豐田在美國的工廠和經銷店雇用有逾13萬美國員工，人數超過了可口可樂、微軟和Oracle公司的總和。
2002年，張富士夫成為躋身“美國汽車殿堂”的首位外國經理人。在獲獎後接受媒體采訪時，他再清晰不過地表明了自己對美國市場的看法：“美國市場是豐田的重中之重，非此莫屬。為了在這裏獲得成功，我們不惜一切代價。”
“打開窗子向外看，那裏有一個非常大的世界。”張富士夫把這句話當作自己在豐田掀起大變革的行動指南。正是憑借這種拚命向外看的精神，豐田在他的領導下再度成為現代汽車工業史上最讓人望而生畏的公司。而這一切的基礎便是張富士夫那卓越的領導力，是它讓世界汽車市場的格局發生了改變。
1.2.1危機處置展現領導力
紐約前市長朱利·安尼說過：“所謂領導，就是在享受特權的同時，承擔起更大責任，在風險或危機來臨時，有勇氣站出來，單獨扛起壓力。”
1.危機和危機中的領導
危機一詞最早應用於企業領域，企業管理學認為，危機是指一種決策形勢，在此形勢下，企業的利益可能會受到威脅，給企業帶來一定損失。危機具有一定的時限，任何拖延均可能會失控而導致巨大損失。《現代漢語詞典》對危機的解釋有兩種：一是指危險的根由；二是指嚴重困難的關頭。無論從哪種角度來理解，危機反映出的是一種緊要關頭的狀態。
當今複雜的經濟形勢也使得企業危機變得愈加複雜多變，並且不再囿於一時一地，從而給危機中的領導者提出了更大的挑戰。這表現在：危機波及範圍廣、複雜性加劇、政治色彩增強等特性使得人們普遍懷疑領導者不能對危機的出現負起其責任，因此，領導者不僅必須打消人們對他們的懷疑，而且必須為任何可能出現的危機做好準備，並將采取有效措施保護公眾，抑製危害，補償損失。任何偏離這些標準的行為都會增加公眾的不安感，都有可能招致強烈的批評。