規劃領導繼任者，是組織培養候選人才的過程，也就是從大批普通員工中以一定的方式篩選出高素質人才的程序。一般來說，組織的繼任者是組織內部的各級管理人員，少數大型的組織也會將戰略夥伴的優秀管理人員作為培養的對象，以利於自身的長遠發展。如IBM的外圍領導力培養計劃就包括對公司外圍戰略夥伴的管理者進行領導力提升的培養。
8.5.1確定組織領導力繼任者
我們在確定組織領導力繼任者應該注意以下的問題：
1.組織領導力繼任者的選擇，首先要摒棄論資排輩和求全責備的老觀念
組織中如果存在論資排輩的觀念，那些管理思想先進、創新能力高、事業成就動力大、戰略思維能力強、管理潛質深不可測的員工往往會被忽略掉，而一些思想陳舊、不思進取的員工將進入領導者行列。
組織中的求全責備的思想也是有害的，如果在選拔的過程中過分挑剔員工的缺點和問題，就會因某些次重要的缺點、毛病或工作失誤不能入選。事實上，一些真正有潛力的人才往往行事風格出眾或勇於表現自己。這樣的員工可能會得不到所有人的好評，如果因此不能入選，必然會感到不滿意，就會借助跳槽來實現自身價值。
2.組織領導力培養對象的選接應該遵循的原則
（1）戰略導向原則
組織必須根據自身的戰略方針，有針對性地規劃領導力繼任者，這是規劃領導力繼任者最為重要的原則。不同的組織有不同的戰略，對領導力的要求也各不相同，組織要根據自身情況確定領導力繼任者。
（2）全局性原則
組織規劃繼任者時應從整個組織的利益和發展狀況全方位考慮，再根據員工的差異對員工進行分類，以期盡可能多地把有潛力的員工選出來加以培養，避免漏選的情況發生。根據這一原則，可以更大範圍地開發員工的潛力，為本組織培養出更多的領導型人才。
（3）客觀性原則
在規劃繼任者的時候，必須本著公平、公正、公開的原則選擇培養對象。這樣一方麵能夠調動員工爭取發展機會的積極性，另一方麵還可以培養員工的忠誠度，提高員工的工作效率，為本組織培養更多的領導型人才。
（4）要素領先原則
在規劃繼任者的時候，不可能把員工的特質、業績、潛質所有方麵都考慮進去，這是因為不管是客觀條件還是成本預算都不可行。所以，我們在規劃乃至確定繼任者的時候應該以那些對領導力有較大影響的員工潛在特質為選擇根據，這樣才能夠事半功倍地在最短的時間內找到最有潛力的員工，得到最優秀的領導人才。可以說，以這些素質為標準選擇出來的培養對象可以實現領導力水平質的提高。
8.5.2繼任者培養對象的選拔
比較常用的繼任者培養對象選拔方法有以下兩種：
1.案例測試法選拔繼任者培養對象
案例測試是一種新興起的測評手段，通過設計不同的案例，能夠有效地測出員工的潛在素質和能力，把具有潛力的員工挖掘出來進行領導力培養。要設計出科學的案例需注意以下問題。
首先是案例的采編。案例采編是實施案例測評的基礎和前提，要形成數量相當、結構合理、質量上乘的案例庫，就必須進行大規模的案例開發。案例開發的方式有兩種：一是委托谘詢機構按照組織的要求采編案例；二是組織內部中高層管理人員成立案例編寫委員會，由他們根據本組織的戰略要求編寫案例。
無論選擇兩種方式中的哪種，案例編寫者都要求熟練掌握專業訓練和科學的社會調查研究方法，此外還要有較好的文字表達能力，對案例調查領域有一定的了解。采寫的案例要附使用說明，以標明該案例能夠測評的要素和答案要點。
其次是案例的選擇。先確定員工工作崗位的勝任素質，再決定需要測評的領導力要素，如決斷能力、組織能力、溝通能力和應變能力等，然後再選擇與要測評的能力相對應的案例，案例的層次要與擬任崗位的層次相一致。
2.無領導小組討論法選拔培養對象
無領導的突出特點是具有生動的人際互動性，被試者需要在測驗中和他人溝通、互動、表現自己。無領導小組測試法多用來考察人際交往維度，如言語表達能力、人際影響力。因此，無領導適用於與人打交道的崗位人員的選拔，像中層管理者、人力資源部員工和銷售人員等；而對於較少與人打交道的崗位，比如財務、研發人員的選拔，無領導小組測試法並不十分合適。使用無領導小組討論測評，可以比較準確地選出培養對象，並對選出的對象進行分類。
被試者被劃分到不同的小組，每組人數5～12人。每個小組內沒有指定的負責人，也就是說所有的被試者的地位是平等的。主試者被要求對某些爭議性大的問題，例如任務分擔、幹部提拔等進行現場討論。討論結束後，每個被試者寫一份討論摘要，歸納大家的意見，給出一個最終的解決方法，並闡明這樣處理的原因。