挑戰的緣由，在於這一體製自始就隱伏的重要缺陷，即經營高度自主，但產權模糊不清。這本是曆史給我們當初的製度創新所設下的局限，是不可能避免的。然而隨著時間的推移，因所有者缺位所導致的種種弊端日益凸顯，集中表現為決策隨意性，行為短期化，成本和費用膨脹。
不獨四通，產權不清所帶來的弊端可說是中關村企業的通病，嚴重阻礙了民營科技企業的更大發展。很顯然，麵對一個個財產形同無主的公司，哪家風險投資敢大筆投錢？知識經濟的本質是智慧經濟、頭腦經濟，在生產要素全球流動、配置的今天，沒有產權激勵，談何吸引、凝聚高素質的人才！
形勢逼人。改還是不改？改，難度極大，否則不會久拖至此；不改，四通永遠長不成現代大企業。站在21世紀的門檻前，推陳出新的激情使我們不再猶豫。
1998年初，在北京市委、市政府的支持下，四通於中關村率先啟動了大規模的企業重組改製。本著凍結存量，清晰增量，依法行事，著眼發展的原則，通過設立職工持股會的操作方式，我們以兩年時間，終於完成了中國首例NBO，四通的製度創新由此踏上一個新的高度。
關於戰略創新
四通在80年代發展迅猛，除了民營機製的活力，還因為當時中國的對外開放剛起步不久，我們這些中關村公司是“山中無老虎，猴子稱大王”。進入90年代，改革深化，開放加大，一家家跨國公司接踵而來，攻城掠地，盡顯其資金、技術、產品、人才的八麵威風。強烈的衝擊麵前，該如何應對？一種策略是拒斥，在保護民族工業的旗幟下，步步為營，被動防守。四通沒有這樣做。
冷靜地審時度勢，我們深深感到，隨著國門一步一步的敞開，特別是隨著經濟全球化進程加快，中國市場必然日益成為世界市場的組成部分，中國IT企業日益廣泛、深入地介入國際經濟活動將是潮流所向。對此，義和團式的簡單抵抗是沒有出路的。必須以開放的胸襟，積極的姿態，迎接挑戰。
於是，我們果斷調整，製定了新的戰略方針：一方麵，走出去，股票在香港上市，把四通的活動舞台擴展到海外；另一方麵，“與巨人同行”，聯手來華的跨國公司共同開拓中國和國際市場。
我們先後與鬆下電工、三菱電機、康柏電腦、TRw係統集成等多家著名國際大公司興辦了一係列中外合資企業。其中與三菱合資的集成電路公司，總投資20億美元，計劃年產芯片1．5億片，技術水平8一10英寸矽片，0．28—0．35微米。一期工程已於1998年建成投產，目前二期工程的應用半導體設計中心正在籌建，建成後將對加強中國的微電子產業，實現大規模集成電路的國產化發揮重大作用。
不久前，在政協舉辦的一次以全球化為主題的研討會上，有專家指出，中國加入WTO受衝擊最大的恰恰是那長期受保護的產業，如汽車、石油、電信、金融等，而較早開放的如紡織、家電等行業，則因經受過國際競爭的曆練而相對堅實。
的確如此，以四通來說，WTO不會給我們帶來絲毫壓力和緊張。與巨人同行的實踐，不僅使我們有機會學習先進的技術和管理，而且鍛煉、培育了我們的全球性視野、對國際規則的適應、以及參與世界經濟活動的能力。
可見，戰略創新是一個企業，尤其是土生土長的中國小公司跟上時代大潮，贏得廣闊發展空間的重要課題。
關於經濟模型創新
四通的IT業務是從硬件經營起家的。公司早期的拳頭產品中英文文字處理機，以及相應的遍布全國的銷售網絡，各售後服務體係，便是一個典型的以硬件產品為中心的模型和係統。這與當時中國的電子化水平和市場需求是適應的。
但是到了90年代中期，由於個人電腦的逐漸普及，打字機的市場急劇萎縮，替代的產品是什麼？我們麵臨著極為艱難的選擇，並一度陷入迷茫。
1993年底，四通出資500萬港元，以年輕的軟件天才王誌東為首成立了四通利方信息技術公司，後發展成為赫赫有名的互聯網企業——新浪網。
今天的新浪無比輝煌，但當時投資創辦其前身四通利方，卻不是一個輕鬆的決定。把500萬港元投給一個軟件公司，在中關村可謂前所未有，對於我們這樣一個向來做硬件分銷的公司來說，風險不言而喻。