第二方麵，技術體係我們也叫技術創新體係。它是把這種學習與創新的思想落實在人、工作環節、管理辦法等整個開發係統中形成的一整套文件，使每個人知道我應做什麼，怎樣去做，並知道我的做法對應什麼樣的教訓，這其中包括薪水、期權、股權等激勵辦法，使這些都成為標準。首先，海信是用體係保證選題來自市場和技術發展前沿。這保證了在把錢換成技術後一定能用這個技術換來更多的錢，作為一個企業，如果隻懂得怎樣把錢換成技術，而不懂得如何把技術換成錢，這個企業必死無疑，並且這也違背企業的根本職能，即追求利潤最大化。這便是為什麼選題要來自市場和技術前沿。其次，海信用體係來保證開發產品的質量。在確定課題方案的評審過程，就產品的性能、功能、可靠性提出明確的要求，而此後整個開發的各個階段（包括功能樣機、正式樣機、試製、投產）都要符合當初的方案要求，這就使產品設計質量在係統中得到保證。而產品質量根本決定於設計質量，也就是說，先天健康比後天護理更重要，或者說，優生比優育更重要。1999年，中國質量管理協會對28個國內外彩電品牌產品進行了一次跟蹤評價，對10個技術指標進行測評，海信電視獲得八項第一、兩項第二，並且綜合質量評價名列第一。中國消費者協會投訴部的統計中，18年來3個零投訴家電產品均為海信產品。最近海信三大主導產品彩電、空調、計算機均獲得了中國名牌稱號，並獲得國內僅五家企業擁有的“全國質量管理獎”。這些佳績在業界是獨一無二的。再次，海信用體係保證開發人員的激勵與約束機製。從確定方案裏就確定了課題的難度係數，從而確定了報酬的基數，再用進度確定報酬的係數，這樣不僅促進了效率，而且體現了公平，公平與效率一旦統一，就會激勵一個集體、一個團隊共同向上，反之則會在激勵了一部分人的同時，卻壓抑了另一部分人。
創新的基礎是學習，對於企業而言，因為引進是一個學習的過程，所以海信在倡導創新的同時，不僅不排斥引進，而且積極利用引進，因為引進可以提高技術平台，加快技術創新速度，而創新又會把引進的價值體現得更加淋漓盡致。舉一個海信開發變頻空調的例子。1993年海信發現，在日本，變頻空調快速取代了定速空調，於是組織技術人員研究明確其技術前景，隨後便成立了研究所進行變頻空調的研究與開發，1996年引進了三洋的變頻技術，並建起全國最大的變頻空調生產線，目前海信占了中國變頻空調的半壁江山，已經推出了五十幾個變頻空調產品，並且自主開發了國外高度壟斷的小型模塊式中央空調（這個課題是由三個博士帶領十幾個技術人員做的）。而海信變頻空調發展到今天，隻在初期引進了三個機種，並且這三個機種早已被淘汰，沒有引進海信不可能在創新上進展如此快，而沒有創新，海信就不可能有引進後的提升。
創新是孵化產業的基礎，自1993年以來海信涉入的所有新產業都是在技術中心先成立研究所，經過幾年的技術積累、人才培養，然後再派入經營管理人員，由研究所演變成公司，這種模式產生的公司的優勢在於，一是涉入新產業的投入少，二是涉入新產業的風險小。投人小很好理解，前麵空調的例子已說明這點，而風險小的含義是，由於公司有開發能力，技術上就有升級的條件，就有發展的前景，特別對大量投資引進國外設備與技術的企業，規避風險尤為重要。工業界有一句話“不引進等死，引進找死”。的確有不少企業由於引進而陷入經營困境，這是因為當時引進了一個產品，又為生產該產品而投資引進設備建設廠房，在競爭激烈的市場環境下，當時引進的先進產品很快變成不先進的或落後的產品，若自身沒有開發能力，此時的設備和廠房便成為包袱。可見利用技術孵化產業對規避風險的作用。技術孵化產業已成為海信涉入新產業的模式。1993年以來涉入的新產業如空調、計算機、軟件、防火牆、逆工程、移動通信等公司無一例外，實際上這也是國外大公司在技術開發上巨額投入的道理所在，世界500強的開發總投入占全世界的40％以上，諾基亞每年在開發上投入的資金高達收入的25％，而海信不過4％一5％，這在國內已經是高的，由此可見人世後實行市場準入對中國企業競爭難度之大。這裏還需要理解的是，任何投入都必須遵循邊際效益遞減規律，而隻有技術革新投入不遵循這一規律，這就是說隻要方向正確，越往上走技術投入越能給你帶來更大的效益，這也是國外大企業拚命在技術上投人的原因。