一個學生舉手發言：“它告訴我們：無論你的時間表多麼緊湊，如果你再加把勁，你還可以幹更多的事!”
“不，那還不是它真正的寓意所在。”專家說，“這個例子告訴我們，如果你不先把大石塊放進瓶子裏，那麼你就再也無法把它們放進去了。”
“大石塊”是一個形象逼真的比喻，它就像我們工作中遇到的事情一樣，在這些事情中有的非常重要，有的卻可做可不做。如果我們分不清事情的輕重緩急，把精力分散在微不足道的事情上，那麼重要的工作就很難完成。
在一係列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理?哪些事項應延後處理，甚至不予處理呢?
對於這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應延後處理。簡單地說，就是根據“我現在做的，是否使我更接近目標”的這一原則來判斷事情的輕重緩急。
比如說，你可以按照事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，你可以把每日待處理的事區分為如下的三個層次：
——今天“必須”做的事(即最為緊迫的事)。
——今天“應該”做的事(即有點緊迫的事)。
——今天“可以”做的事(即最不緊迫的事)。
總之，你需要做要事，而不是做急事，這就是卓越工作方法的精髓。
自檢：
學會處理事情的優先次序，先考慮事情的“輕重”，再考慮事情的“緩急”。這有一種被稱作“第二象限組織法”的方法可以供你參考。
第一象限是重要又急迫的事。諸如應付難纏的客戶、準時完成工作、住院開刀，等等。
第二象限是重要但不緊急的事。比如，包括長期的規劃、問題的發現與預防、參加培訓、向上級提出問題處理的建議，等等。
第三象限屬於不緊急也不重要的事。既然不重要也不緊急，那就不值得花時間在這個象限。
第四象限是緊急但不重要的事。表麵看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產生“這件事很重要”的錯覺——實際上就算重要也是對別人而言。電話、會議、突來訪客都屬於這一類。我們花很多時間在這個裏麵打轉，自以為是在第一象限，其實隻是在第四象限徘徊。
現在我們不妨回顧一下上周的生活與工作，你在哪個象限花的時間最多?請注意，在劃分第一和第三象限時要特別小心，急迫的事很容易被誤認為重要的事。其實二者的區別就在於這件事是否有助於完成某種重要的目標，如果答案是否定的，便應歸入第三象限。
要學會把時間花在第二象限，做重要而不緊迫的事。那樣才會減少重要的事進入第一象限，變得緊急。
製定標準，堅決執行
經典提示：
按標準做事是做好工作的最起碼要求，如果你一貫都不能堅持標準和質量，你就會自然而然地按照自己習慣的方式去做事，做得一般就自認為可以了。放鬆標準後，各種各樣的問題就會接踵而來，我們的客戶就會感覺越來越不好，他們或者有怨言，或者離我們而去。失去了衣食父母，我們也就失去了事業的土壤，到最後損失最大的還是我們自己。
100件事情，如果99件事情做好了，一件事情未做好，而這一件事就有可能對某一公司、單位及個人產生百分之百的影響。在數學上，“100-1”等於99，而在企業經營上，“100-1”卻等於0。
鮑勃是一家外資企業的副總經理。他是一個非常熱愛工作的人，他說他隻有在工作中才能找到樂趣。因為對工作認真，他每天都有成堆的事情要做，這個要思考，那個要琢磨。他有一句口頭禪：由我負責的事就必須做好，不準出差錯。
他的朋友吉米勸他，有些事完全可以分派給下屬去做，不必事事親力親為。鮑勃也想這麼做，讓自己放鬆放鬆，但是一到工作時就忘了。他說如果完全把事情交給下屬去做，他總是擔心下屬不能按照自己的想法完成，最後把事情做砸了，或者結果達不到他想要的程度。所以即使是事情交給別人去做了，鮑勃仍要不停地督促。
在鮑勃看來，標準是工作的最低要求，他在從事每一項工作之前都要為自己定下一個標準，隻要自己經手的每一件事情都要達到這個標準，絕不容許出現任何差錯。這種心態促使他每個行動都要達到一個標準，甚至要求下屬也要達到這一標準。
由此看來，一個人要想把事情做到最好，在他心目中必須有一個很高的標準，不能是一般的標準。在決定事情之前，要進行周密的調查論證，廣泛征求意見，盡量把可能發生的情況考慮進去，以盡可能避免出現1％的漏洞；直至達到預期效果。