水晶大教堂最終造價為2000萬美元，全部是舒樂博士一點一滴籌集而來的。
所以說，再好的創意和方案都需要人一步步地去執行，而每一個執行的步驟又都是由一個個細節組成的。隻有踏踏實實地執行好每一個細節，才能將一件事情真正做好。
自檢：
在執行的環節中，不僅要細致到位，而且也要注重執行過程中的創新和突破。這種執行環節的創新雖然與整體方案的創新相比更加細微，但正是這些細微之處才能真正顯現效果。
你在完成某項工作時，是否存在執行細節不到位的現象？你覺得自己今後應該怎麼做？
通用的6δ：生產的精細化管理
經典提示：
六西格瑪管理是由全麵質量管理演變而來的一套卓有成效的企業流程設計、改造和優化的管理體係。它著重於通過企業的精細化管理，為企業創造最大的效益。
關於六西格瑪（6δ）管理，目前沒有統一的定義。下麵是韋爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特·洛爾采訪時談到的六西格瑪管理：
“品質的含義從字麵上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數的事物更好而已。”
20世紀80年代初，當通用電器麵臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技和施樂公司並沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自於他們的產品品質。90年代中後期，韋爾奇成為六西格瑪品質熱衷的追求者。1996年，在弗吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程中，我們有一項重大科技含量的品管任務，這項品管任務會在4年內將我們的生產方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產品製造還是在服務方麵的缺陷或瑕疵都低於百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊。”“我們推翻了老舊的品管組織，因為他們已經過時了。現代的品管屬於領導者，屬於經理人員，也屬於員工—每一位公司成員的工作。”“我們要改變我們的競爭能力，所依賴的是將自己的品質提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質使消費者覺得極為特殊而有價值，並且對他們來說是相當重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的唯一選擇。”
六西格瑪管理是由全麵質量管理演變而來的一套卓有成效的企業流程設計、改造和優化的管理體係。六西格瑪管理法由摩托羅拉公司於1987年首創,經過十多年的發展,逐漸被眾多一流公司采用,作為全麵滿足顧客需求的關鍵經營戰略。而真正把六西格瑪管理這一有效的質量管理戰略變成管理哲學和實踐方法,從而形成一種企業文化的是傑克·韋爾奇領導的通用電器公司。1996年初,通用電氣公司把六西格瑪作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首(另外兩個是全球化和服務業),開始在公司全麵推行並取得驕人的業績,六西格瑪管理由此而聞名於全球,成為世界級優秀企業競相采用的先進模式。
在GE推行六西瑪並獲得巨大成功的傑克·韋爾奇在其自傳中提到這樣一個例子： GE金融服務集團在一年當中收到的抵押客戶來電為30萬個,其中有24%不得不使用聲音郵件或二次撥打電話, 因為員工忙不過來或當時不在。一個六西格瑪小組發現,在42個分部中有一個分部在回答來電方麵達到了近乎100%的程度。該小組分析了這個分部的係統、工作流程、設備、布局安排和員工配備情況, 並將其“克隆”給另外41個分部。過去客戶有近1/4的時候找不到我們,如今第一次撥打電話就能找到GE人員的概率達到了99.9%。
繼摩托羅拉、通用電氣等先驅之後,幾乎所有的財富500強的製造型企業都陸續開始實施六西格瑪管理戰略。更有越來越多的服務性企業,如美國最大的花旗銀行、彙豐銀行、全球最大的B2C網站公司Amazon.com 等也成功地采用六西格瑪戰略來強化管理，提高服務質量，維護高的客戶忠誠度,增強核心競爭力。他們將六西格瑪的卓越思想實踐於企業管理的各個方麵,迅速為組織自身在全球化、信息化的競爭環境中處於不敗之地奠定了堅實的基礎。所以六西格瑪已不再是一種單純的、麵向製造性業務流程的質量管理方法,同時也是一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。無疑,六西格瑪正在被世界上越來越多的企業所接受和認同。