在這些措施的基礎上，結合各部門的特點，該廠推出了3套成本考核方案：在車間廠房考核每小時消耗指標和全年生產費用支出指標；對行政辦公部門費用開支實行剛性約束，“限額支報、超支不補”；對市場部門的費用開支則采取“以收定支”的方法，進行彈性預算管理，費用額度隨實現的銷售收入浮動，既實施了控製，又保護了生產積極性。這些措施使生產過程中的物耗和費用得到有效控製，促使各部門自覺建立“購、存、領、耗”全過程的成本管理製度，杜絕了人為浪費和營私現象，並在全體員工中牢固樹立了成本觀念。 目前該廠從一支筆、一張紙，到幾十萬元的生產項目；從主要生產部門到後勤管理部門，各項成本費用都處於有效控製中。
可以說，這個廠家正在奉行“斤斤計較”的成本管理理念，所以才能保證該廠在狹小的利潤空間裏得以生存。
降低成本無止境。管理者必須充分認識到，降低成本的潛力是無窮無盡的，內容是豐富多彩的，方式是多種多樣的，它貫穿於生產經營活動的始終。這就需要公司各級人員樹立強烈的降低成本意識，並努力在工作中去實踐。
企業隻有嚴格控製並不斷降低生產經營成本，員工隻有將這種降低成本的意識落實到實踐中去，才能在競爭中取勝，在變化不定的市場中贏利和生存。
自檢：
想一想你所在的公司有很好的成本管理製度嗎？如果沒有，你會提出怎樣的建議呢？
沃爾瑪十步以內的微笑：服務精細化管理
經典提示：
一個企業經營成敗與否，不僅僅在於商品質量的好壞和管理是否有效上，銷售人員的服務態度也是至關重要的，服務的好與壞對企業的經營起到生命線的作用。
隨著世界經濟一體化進程的加速，無論是傳統產業，還是高科技產業，產品的利潤無一例外都在下降。生意也越來越難做，這是所有人的共識。有鑒於此，各家企業都使出渾身解數確保自己屹立於商場之中。在這種競爭日趨激烈的微利化時代，許多企業都把勝利的砝碼壓在了服務上，因為他們都深知：客戶決定著企業的存亡。所以服務的精細化管理勢在必行。
在沃爾瑪公司，有一條十步服務原則，即無論何時，隻要顧客出現在自己的十步距離範圍內，員工就必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，並詢問是否需要幫忙。
這一原則也是山姆·沃爾頓首創的。他在密西西比大學讀書的時候，十分有抱負，決定競選校學生會主席。他為自己找到了一條迅速提高知名度的捷徑，那就是對在校園裏遇到的每一位學生，在他們開口之前，先跟他們打招呼，並盡可能與他們交談。他說：“如果我認識他們，我會主動叫他們的名字打招呼；即使我不知道他們的名字，我也主動打招呼。”久而久之，山姆·沃爾頓成了大學裏認識學生最多的人。在競選的時候，這些人都認出了他，都把他當成自己的朋友，結果他如願以償地當選為主席。後來，山姆·沃爾頓把這一成功經驗帶入他的商業帝國，並加以完善，最終使之成為具有鮮明特色的企業文化的一部分。
對此，沃爾瑪公司要求每個沃爾瑪的員工都要宣誓——我保證對十步以內的顧客微笑，並且直觀其眸，表達歡迎之意。在員工培訓時，公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒。沃爾瑪這樣告誡第一次進店的員工：“顧客來到商店，是來給我們付工資的，因此無論如何，我們都要好好對待顧客，永遠要盡力幫助顧客，要走到顧客的身邊，問他們是否需要幫助。”
沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都相信會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這種“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
要打動顧客，最要緊的是步步為營，抓住每個細節仔細推敲，做到無懈可擊！世界上許多成功的企業之所以成功，和它們的服務精細化管理是分不開的。
20世紀70年代初，美國麥當勞總公司看好台灣市場。正式進軍台灣之前，他們需要在當地先培訓一批高級幹部，於是進行公開的招考甄選。由於要求的標準頗高，許多初出茅廬的青年企業家都未能通過。