企業發展和政府支持：企業發展和政府之間到底是什麼關係？官商結合是很多人在探討的問題，商發展沒有官支持肯定也不行，但是如果官商結合走上一條不健康的道路也是一個問題，究竟企業發展和政府之間到底成為怎麼一個良性循環、良性紐帶的關係，這也需要我們研究，在溫州的官場上麵也倒下了一批官員，確實與我們企業發展是有關係的，這些東西值得我們很好的研究它。
溫州企業家的慈善行為和動機：現在企業家慈善是個很大的事情。我有很多企業家的朋友，談起來以後，企業做的也不小了，錢也掙的不少了，再往後要做什麼呢？好像目標和方向沒有了，不知道做什麼。另外我們國家有很多的矛盾要解決，這個矛盾要解決完全依靠政府可能也是不夠的，也要靠社會來解決，慈善是一個很大的事情，溫州的企業家在這方麵也做了很大的貢獻。溫州企業家的慈善行為，他的軌跡是什麼樣的，他的動機是什麼樣的，這個我覺得是一個很大的提高。
怎麼來培養新一代的企業家，包括我們學校、家庭，通過什麼樣的方式來培養，這也是我們主要研究的問題。
最後我想說的溫州產業結構的發展。溫州產業結構到底要怎麼發展、怎麼調整，這裏麵應該有什麼樣的思路。前麵我講溫州的軌跡可能在往下掉，這個可能與產業結構老化有關係，如果產業結構老化應該調整過來，可是調整過來是什麼，這個東西也要有探討，這是我想的一些問題。我想理論是從實踐結合來，而且溫州有很好的實踐，我相信溫州一定會出很好的理論，這是我今天講的觀點，謝謝大家。
話題討論
中國新雅投資集團總裁吳作榜：尊敬的顧教授、尊敬的老師，大家好！顧教授也提出了溫州民營企業家的創業曆程，我談一談自己的感受。我可以說跟中國的改革開放是同齡的。我1977年參加高考，77年下半年底考的，78年年初去讀書的，高考考上去以後，在農村的小名氣也出來了，鄉裏幹部找我們去辦鄉鎮企業，我從79年初就創辦鄉鎮企業。我做過鄉鎮企業，做過家庭作坊，也經曆了幾次重組，終於做成了現在的新雅集團。
我到1999年的時候，當時的資產已也有近千萬，跟目前的新雅集團的董事長原來也是朋友，但都希望有更大更高的夢想，如果是一個人去實現的話，膽子也不夠，資金也不夠。在印刷業裏，當時都是國產機器，幾萬、十幾萬的，如果引進一台海德堡印刷機還要1000來萬，一個人去做就不敢，這樣我們三個人就談合作。
當時談合作是1999年的大年初一，關起門來談，那個時候談重組。我們溫州人都是寧願當雞頭不願意當鳳尾的。隻有企業辦大了，一分為二，像奧康、紅蜻蜓也是分開來的，做大起來重組這種情況也是比較少，我們怕談不成功，先不讓人家知道。可以說那個時候三個人很快達成了共識，每個人心裏的這種困惑基本上都是相同的，都想實現自己的夢想，大家都是從事印刷業的。我當時的產品是供應義烏市場的和小牌子的、小孩子玩具之類的這些東西。在這種情況下我們就要快刀斬亂麻，把社會關係怎麼處理，應收款怎麼處理，股權比例怎麼組成，這個事情我們幾天時間，就做出了具體的方案，很快就談成了。
接下來有業務來往的業務款歸新公司，一年以後，這個印刷款，沒有收回來的，照樣要退回去，要歸你負責，要有一個初步的約定。這些事情講起來很容易，但當時重組沒有經驗，做這些方案也是比較難的，但我們隻有幾天時間就談成了。當年我們斥資900多萬，買了一台德國海德堡四色膠印機，這是溫州地區第一台。這台機器引進來之後，提升和帶動了溫州地區的印刷業水平，現在蒼南縣這樣的印刷設備、進口設備大大小小有350台左右，中國的印刷城，新雅立下了汗馬功勞。
當年的產值翻了一番。我們當年也征了30畝地，造廠房，這三個人可能投了3000來萬，人家的機器是幾萬塊錢的，我們是1000來萬的，包括後麵的配套設備，如果說這麼大的投入沒有業務做怎麼辦，也是第一個吃螃蟹的，運氣比較好。第一步算是走成功了，過了兩年以後，在上海又拿過來100畝地，我們當時隻有三個人，一是人手不夠，另一個是資金不夠。後來我們又兼並了三家企業，這時每個人都是法人代表，又把這三個法人代表兼並過來，再過了一年又進行擴股，又招了幾個小股東。
從第一次合並到現在，公司已經十幾年了，三次的重組過程當中，我第一次重組的三個人現在已經退出去一個，第二次重組的股東現在也退出去一個，第三次重組的股東也有已經退出去了，就是說分久必合，合久必分，這個應該是比較正常的現象。
當初我們三個人合作的時候，社會上就議論，這三個人合作起來，不到三個月一定會吵架。事實證明，我們合作十幾年來，從來沒有為自己私人的利益吵過架，在公司董事會決策上麵也曾經紅過臉，每個人有自己的判斷力，為公家的事情紅過臉，為私利的事情從沒有紅過臉。
經過這三次的重組，事實證明1+1會大於2。我們現在集團資產已經有幾十個億了，以印刷為主業，房地產和金融投資為副業，以投資來幫扶主業、支撐主業發展，單靠印刷這個傳統產業，這種自身的微利積累來發展企業，企業是沒有後勁的。我們適當地進行房地產投資和金融投資，收益回來以後，我們再注入實體經濟，這樣的內部資產會形成良性的互動。
這麼多年做下來，我覺得有兩點感受：
第一點感受就是轉變觀念。合作的這個東西，人不對也不能達成，錢不對也不能達成，更何況是合作，如果人對的話，我有錢你沒有錢，我輸給了你，現金會被你拿走；你輸給我了，你會打白條子，什麼時候給我也不知道，人是對的但是錢是不對的，兩個人的經濟實力不相當；錢對的人不對，總是這樣做手腳的玩也玩不過，就不能玩了，合作這個東西，不僅僅是合資的合作，是智慧的融合、資源的整合；角色的轉變、觀念的轉變；價值觀的統一、目標的一致。
我第一次合作以後，就六個股東，每個人都是單股法人代表，就是原來的企業大一點小一點而已，都是當第一把手。原來當第一把手，如果說沒有轉變觀念，沒有調整自己的心態，現在變老三、老四，什麼話說的都不算了，原來的董事長是一個人說了算，後來的董事長也不是一個人說了算。每個人的心態要轉變，觀念也要轉變，心態要調整，角色要轉變。
還有就是價值觀要統一，目標要有一致性。在1999年的時候，其實一般做企業首先是為了賺多少錢，那個時候根本沒有企業遠景，想把企業做的多大。有些人說今年賺100萬、1000萬，要把錢拿回來，分到各人手中，自己家買房子，有些人說我們賺過來的錢、積累的利潤不把它分掉，還要把家裏能夠融資的錢拿來助推企業的發展。這就是人的價值觀不同。就像開店一樣，有人開店是養家的，有些人是家幫店的，所以在一起做企業，價值觀要統一，目標要一致性。
第二個就是提速效應。我們新雅公司可以說是重組兼並是1+1完全是大於2的。十年時間，我們資產增長了幾十倍，原來從1000萬起步到現在的資產規模，如果沒有合作的話，可能任憑哪一個股東都到不了今天這種境界，可能這一輩子也做不了這麼大的企業。做企業這個東西實際是不等人的，現在的盤子和以前的盤子不一樣的，現在的國民經濟總量和以前的總量是不一樣。現在的項目投入需求的資金和以前項目需求的資金也是不一樣的，我的感受就是重組有一個提速效應。
當今的社會憑自己的能力小打小鬧這種年代已經終結了，這個社會誰能夠整合資源誰就是贏家，合作絕對不管是為個人也好，企業也好，提速效應都是相當的明顯，謝謝。
顧寶炎：新雅集團的經驗是很值得我們好好總結和挖掘的，我們知道企業發展最大的動力就是大家團隊合作，最難的也是團隊合作。不但企業發展這樣，學校也一樣，今年是中國共產黨90周年，在世界的政黨曆史上，能夠和這個黨團結90多年，繼續發展壯大下去的我現在還沒有看到。這裏麵有鬥爭、有重組，有出來的、有進去的，這是最難的事情，但也是最重要的事情。剛才吳總講了要提速，我們搞商業的都知道，企業的發展靠自我積累，這個是不可能的；另外一個是靠兼並積累，馬克思在《資本論》裏就講這個問題，但是兼並積累難點很大。吳總講的隻有簡單幾句話，價值觀的統一、心態的轉變、目標的一致。雖然這幾句話很簡單，但是做起來十年太難了。每個老總後麵都有他複雜的影響力量，這個力量都會左右這個局勢的發展，這是一個很好的經驗，向大家證明在大是大非麵前，大小怎麼擺的問題。我昨天到吳總的企業去看過了，正因為有這樣的重組，他才可以有第二步，才有這樣的產業結構調整，然後搞房地產，搞其他的，才有資金運作，參股其他的新的發展。第一步是很了不起的一件事情。
包長耳老師：大家好，我姓包，剛才您講三個人合作，運作得好，我非常的佩服。我們是做皮帶的，但是開始大家做得不錯，但是我們合作之後，1+1再加上1還小於1了。於是去年我們就分掉了，分掉之後，我倒是發展得更好了。您的談話中，特別談到你的一個退出機製，你是當時怎麼設定的，這個我非常有興趣。
吳作榜：當時重組的時候，沒有考慮退出機製，後來的退出我們是僅僅內部的資產評估，大家心裏有數，我的土地征過來以後比如是15萬一畝的現在已經值100萬了，我把你接受過來不一定要搞30萬給你，大家是共同創業出來的，該是你的東西還是你的，基本上就是這樣。
包老師：就按淨資產分掉的。因為行業不一樣，皮帶基本上是勞動密集型，機器設備比較出色，去年十月份，我們分掉之後，我自己的企業急速發展，現在我的企業已經大大超過他們兩家的總和，我得出的經驗是有些行業還是不能在一起，但是有些是很可能在一起合作的，像房地產還是可以在一起的。小打小鬧的家族性的，我的投入太多了，我自己覺得絕對不敢再去合作的，合了這一年之後，可以說我們企業的管理水平，大家的投資力度也是大大的加強。當時我是當老總，他們兩個不怎麼管事，都是我來管，這樣我自己提升很快。去年10月份我出來之後，相當於又是從零開始，我的發展速度在合作期間，整合也學起來、用起來，剛才說的三個人合作的時候，可能膽子更大一點，合作力度更大一點，有很深的體會，得到很多的東西。因為都是自己的親戚，自己的兄弟姐妹，可能跟別人合作不一樣，親情和事業之間沒有處理好。
儀邦集團的黨委書記陳如奏：今天非常高興參加這次沙龍，剛才聽了顧教授一些話，特別是對溫州模式總結提出的十幾個問題，實際上把他思考的和我們平時思考的進行很好的對比，這也是我們平時大家議論最多的。顧教授提到一個問題，實踐是豐富多彩的，我們好多的理論也是從實踐中來。剛才我們吳總講到的新雅的一些情況，因為我在新雅也當過黨委書記，我前八年在新雅，後四年在儀邦。新雅的發展，有四個模式，我曾經幫助他們總結，四句話。
第一句話是強強聯合的成功實踐。
第二是兩強分離的友誼探索。他們聘請職業經理人，這裏有許多經驗教訓值得總結研究的。
第三句話就是黨建文化的初步構建。我要講的黨建文化就是從新雅開始。
第四句話，市場品牌的經營打造。
這四句話實際上我也寫了一篇文章，叫《新雅經濟發展模式初探》，在全國獲得過特等獎。現在民營企業的發展走出這樣一條路子是不容易的，剛才顧教授講的十幾個問題裏麵，實際上有些問題已經濃縮在裏麵了，我今天講的是想把這些情況簡要跟大家彙報一下。
我在部隊當了21年的兵，後從政15年，再從企8年整。我這個人確實這樣，話不離黨建，言必談政工。黨建在中國共產黨的執政理念裏麵是最有學問的一種科學，黨建文化的初步構建，在我們溫州地區來講，甚至說在全國都是很有影響的。
按照我的理解，現在整個非公黨建在溫州，可以說有三次大的必要的突破。
第一次突破就是開始研究在非公企業建黨的問題。把黨組織建立起來，我們是走在全國前列的，這個問題溫州探索走在前麵。但是黨組織建立起來以後，能不能運行，這個事情我們溫州進行了第二次探索，就是搞活力、和諧企業探索。
第二次探索主要是解決舉什麼旗，走什麼路。樹立和諧企業提出來，企業、職工、黨組織書記，我們黨的主張就統一在一起了，這是我們非公黨建最高價值目標。
第三次突破就是說創什麼牌，往哪方麵提升的問題。
剛才我講到了，我們黨建文化的初步構建是起源於新雅，因為我在那裏是黨委書記，我現在又到儀邦集團擔任黨委書記，這個課題我們還在繼續進行探索，這個探索應該是成功的。大家知道我們非公黨建，難度是相當大的，因為產權跟國有企業不一樣，他是老板，國有企業的書記是黨委任命的，是代表國有資產的，不行就把他免掉，再找一個當書記。但是老板不好把他免掉。在企業裏，人、財物的管理方麵應該是老板說了算，黨組織沒有多大的主動權。
在這種情況下，非公黨建怎麼搞？
首先，要有三靠：
一要依靠老板的開明程度，要支持黨建，有些東西得到老板的理解、認可、默許，我們黨建才能搞得起來，這是內源動力機製。
二靠我們黨組織自身的探索力度，以及自身運行機製。老板很支持你，黨組織書記沒有本事，這個搞不起來，你的一套辦法不適合企業，是不行的。好多書記搞搞就走掉了，因為他做不下去了。所以自身的運行機製，非常重要。
三靠我們上級指導深度。黨政機關、各個部門都要支持你的黨建工作，為我們創造良好的外部環境。我們溫州地區的工作委員會包括機關部門等外部環境都是很健康的，新經濟組織、黨建製度都成功建設起來，這是外部推動機製。
老板的開明程度、自身的探索力度、我們上級的指導深度，是我們搞好非公非常重要的三大因素。
在這個裏麵，最近習近平主席有個批示，要總結推廣溫州的經驗，黨組織建立起來，不能當花瓶，要發揮實質性作用。黨組織實質性作用的發揮，就是我們要在實踐中探索的課題。從新雅集團到現在的儀幫集團，圍繞大力推進黨建文化的建設和創新，我們做了大量的工作。
從我來說，我以前也是黨委宣傳部長位置上退下來的，當時退下來之後，很多人都說，你怎麼到那裏了，我在政界原來是很活躍的人，現在基本又是這樣。去了以後我給自己的工作定位，也就是服務企業、研究企業，在服務中研究，在研究中服務。現在通過八年的實踐，我們這條路子基本上走出來了。現在我們是黨建文化的初步構建，我們突出企業文化建設，創新思想政治工作，這就作為我們自己的突破方向。
以黨建文化引領企業文化、主導企業文化、統帥企業文化。這是我們的成功探索，我們主要是圍繞新思維、新框架、新機製，我們講的新思維，就是我們董事長提出的一個很有名氣的一句話，“我們經濟不發展沒有地位，文化不發展沒有品位，黨建搞不上去照樣無法升位”。他說的很到位，企業要先發展起來，然後董事長認為企業文化的引進也要滲透，黨建工作作為組織保障，這些東西如果不加強，你想升位不可能，我們市裏的、省裏的、全國的都要不斷地提升，文化要滲透在我們發展的全過程。
其次，我們非公黨建有四項任務：調動各方積極性；引導合法經營；協調勞資矛盾；建設先進企業文化。
在這四項思想任務裏麵，我們從建設先進企業文化入手，把其他的三項任務都可以帶動起來。我們在這個前提下，探索的新框架是五句話：
第一句話就是政策法規的宣傳；
第二句話就是價值觀念的配置；
第三句話就是行為規範的引導；
第四句話就是人文環境的塑造；
第五句話就是組織製度的構建。
我們圍繞這幾個方麵，八年來進行探索，基本上形成了一個套路。這個套路現在我們中組部、中宣部、中央黨校、中國黨建研究會、中國思想政治工作研究會，他們都在大力推廣我們這些做法。比如說第一個框架裏的政策法規的宣傳和我們現在提出來的學習型黨組織創建，都完全的融合在一起，實際上創造了“五位一體”，學習型企業新格局，我們這個創建很成功，都在總結、推廣我們的經驗，“五位一體”中宣部抓學習、抓領導班子，以黨政要務為第一陣地，抓部門培訓的，以一線員工為主要對象，就是學習調研機會五分鍾成學。