領導者要能夠任用特殊人才，並將其用在合適的位置上，將他的弱點變成優點，為黨和人民服務。
第七節用好有心之人
用人是用其力，還是用其心，這是一個值得領導者深思的問題。用其力，當然要考慮，但是用其心，也不能忽視。一個人的能力固然是重要的，但是他是否用心才是決定事情成敗的主要因素。一個有能力的人，如果他不用心去做，恐怕也很難成功。而一個人雖然能力稍差，但隻要用心就會取得成功。有誌者事竟成，就是這個意思。隻要有目標，用心去做，就一定會取得成功。因此，領導者在用人時，要看透他人的內心，要清楚他人是否願意用心去做，是否能夠用心去做。
清朝康熙年間，我國黃河泛濫成災，經年不治。當時有一位治河老臣叫靳輔，在黃河災害上摸爬滾打了十多年，對治理黃河頗有見解。但是由於他與皇上的意見不一致，因此被貶回鄉。他離開後，針對治理黃河，各位官員眾說紛紜，意見不一。有時工程已經開始實施了，又有人提出不同意見，致使黃河災害很長時間得不到治理。後來證明，靳輔的意見是正確的，因此又將他招了回來。靳輔當時已經70歲了，他自己覺得沒有力氣再治理黃河了，因此上書說：“老臣年事已高，心有餘而力不足了，還是請皇上另選他人吧。”康熙沒有接受他的請求，對他說：“我知道你老了，但我要用的不是你的力，而是要用的你的心。”於是靳輔又開始治理黃河了，官兵百姓們按照他的意見去執行，很快便治理好了黃河，很多年也沒有發生災害。
靳輔雖已暮年之身，但因為他有心，用心，所以治理好了黃河。康熙用人，善於用心，所以才創造了康乾盛世。領導者隻有善於用有心之人，才能取得事業上的成功。
無獨有偶，在新中國成立後，還有一位以善於用人之心的領袖，他就是毛澤東同誌。
1949年，新中國剛剛成立，當時，中國還沒有海軍。我們坐擁1.8萬裏的海岸線，卻沒有一隻船一隻艦。建國之初，正是國家搞建設的時期，於是毛澤東要任命長征老將、12兵團兼湖南軍區司令肖勁光為海軍司令，組建海軍。肖勁光接到這一任命後，沒有一丁點欣喜之色，而是突然急了，他說：“我是個個旱鴨子，哪懂海軍。我這輩子總共坐過五六次船，每次都暈得不敢動，怎麼當海軍司令？”
毛主席卻不以為然，笑著說：“我就看上你這個旱鴨子。”其實毛主席心中有數，他知道肖勁光是個旱鴨子，但是他看中的不是他在海事方麵的能力，而是他的心。肖勁光是一個極其認真負責任的人，而且頗具鑽研精神。隻要是交給他的任務，無論多難，他都會想辦法完成，而且遇到事情從來不退縮，他的意誌早就在長征中打動了毛主席。
毛澤東確實沒用錯人，在肖勁光的主持下，果然創建了一支強大的海軍。毛主席對他的表現非常滿意，說：“有肖勁光在，海軍司令不易人。”肖勁光是新中國曆史上任職時間最長的海軍司令。
現代人才科學研究表明，人與人之間的能力相差並不大，成功與否主要在於人的意誌。前些年，人們一直認為決定一個人是否是人才的關鍵是智商，但近幾年來，人們發現人的智商差距並不大，實際上決定人是否是人才的關鍵是情商，情商是指人的操守、品德、意誌、情緒等。人的思想是管理行為的，做什麼、如何做都由思想來控製。如果一個人無論做什麼事情都能用心去做，那麼即使他的才能並不超群，但是任用他也會成功。如果一個人無論做什麼都不用心，那麼即使他的能力再強，也無法出色地完成任務。要知道，隻有用心才會力求完美，才會將事情做完並且做好。不用心的人，也可能把事情做完，但是不會做好。
領導者若要知人善任，就一定要學會任用有心之人。
第八節調動要有技巧
領導者用人，既要能夠知人善任，還要能夠知人善免。任何一個工作，有用就有免，有上就有下，領導者在任用人才、提拔人才方麵要講求方式與藝術，在免人、降職方麵也要講求方法與策略。知人善免，首先要做到的公正無私，襟懷坦蕩，要根據實際情況做出調動。調動的目的是為了優化幹部隊伍結構，為了使黨的幹部隊伍更有生機，更有活力和戰鬥力。
領導者對下屬進行合理的調動，是對黨和人民的事業高度負責的具體表現。領導幹部的職責之一就是及時清除幹部隊伍中的平庸者、貪婪者和瀆職者，為有才能的人提供發揮才能的空間和機會。領導者要對組織負責，就必須合理地配置組織內部的人員，將不適合的換掉，提拔和任用合適的人才。
餘世維是著名的管理培新專家，非常擅長市場經濟環境中的企業經營管理。他擁有多個博士和博士後頭銜，是世界上多所著名大學的做客教授。他還曾擔任過日本航空公司台區副總經理、美爽爽·雅斯蘭黛化妝品公司駐美副總經理、美國富頓集團中國總經理、泰華土地開發公司總經理、美國雅黛公司副總裁等職位。他對於從企業戰略的製定到方針目標的量化開展，均有獨到之處。
有一次，他剛剛接軌做上海一家公司後不久，發現公司的董事兼副總裁不合適。於是，他便迅速做出了決定，換掉那位副總裁。他所說的換掉，是徹底的換掉，他將那位董事兼副總裁“換”到了家裏。
那位被換掉的副總裁，由於工作被辭，心中非常不順，堅持要到公司繼續工作，並且態度強硬。在他強硬的態度麵前，餘世維也表現出了“強勢”。他對那位被撤職的副總裁表示：“如果你要繼續來上班，那麼我作為董事兼總經理，就宣布公司解散。”這一招使對方徹底降服了，最後對方無奈，隻好辭職回家。
領導者在調動人員，或者罷免人員時難免會遇到對方不服氣或者不理解的情況。這時，領導者就要采取一定的方法，來調節下屬，即使是要解雇下屬，也要做到好說好散。
調動下屬時，首先，要了解下屬，對於下屬的能力、品性都要十分清楚，這樣才能做出正確的決定，才能將其安排在合適的位置。其次，調動下屬要有理有據，不要帶有個人感情色彩，要公事公辦，並且讓下屬明白自己被調動，乃至被撤職的真正原因，這樣下屬才能心服口服，而且也才能服眾。最後，調動員工必須要進行妥善的善後工作，不要讓下屬帶有怒氣離開。
領導者調動下屬，必須要進行一次麵談。在麵談時，首先，領導者必須冷靜地用清楚而又簡潔的語言告訴對方他被解聘的信號和原因。其次，要給對方辯解的機會。在與非自願離開的下屬麵談時，還要注意以下幾個問題：第一，在麵談前要做好充足的準備，對對方的資料要進行詳細了解，以便交談時掌握好談話方式與尺度。第二，要選擇合適的時間和地點與其麵談。最好是選擇在一個星期快接近尾聲時，或者快下班時宣布這個消息，免除對方在同事異樣眼中的尷尬。談話時最好在領導的辦公室內，關起門來談。第三，談話要注意技巧，不要談及對方不願意涉及的某一問題，更不要觸怒對方。盡量保持平和的語氣，即便對其有所不滿，也要態度和緩一些。第四，麵談時不要談論他人隱私等問題，也不要做人身攻擊。第五，不要過於重視被調動者所揭發的聳人聽聞的事情，這些事情有可能是被調動者發泄心中對組織不滿的手段，領導者不要進一步探尋，即使要對這件事情做進一步調查，也要在調動者離職之後進行。第六，領導者在麵談時，要迅速，不要拖泥帶水，最後應預祝離職者或者被調動者在另一份工作上順利愉快。第七，領導者要對麵談保持完整的記錄，以便在未來評鑒人才時作為參考之用。
在現實工作中，善免往往比善任更難，因為善人是扶人上馬，而善免則是拉人下馬。善免比善任遇到的阻力要大，領導者承受的壓力也可能會更大。但是，領導者必須堅持以永葆幹部隊伍的生機與活力為己任，要打破能上不能下的藩籬，要站在維護穩定大局的角度，看問題。調動下屬時，要掌握好分寸，不要趕盡殺絕，也不要造成組織內部的慌亂。調動下屬時，也要留有餘地，給一些初次犯錯誤或者偶然失足的下屬一次改過自新的機會，不要一棒子打死。領導者說話也不要太絕對，要讓下屬心平氣和地離開或者調任。
第九節用當其時
對於人才的使用，很重要的一點是要“用當其時”。所謂“用當其時”，就是指要善於抓住使用每一個人才的最佳時間，發揮他的最大的作用。人才使用的最佳時間，就是一個人一生中精力最旺盛，學習能力最強，工作效率最高的時期。在這種情況下使用人才，往往會具有更高的效益。
初唐四傑之一的王勃，在他的名作《滕王閣序》中曾經留下這樣的名句：“時運不濟，命途多桀，馮唐易老，李廣難封。”文中提到的馮唐，是西漢初年的大臣。漢文帝的時候，馮唐以孝悌聞名，被朝廷征聘為郎官，這是一種被帝王顧問的小官。漢文帝很賞識馮唐的才能，曾經由於馮唐的直諫，赦免了因誤報殺敵人數而被判刑的將軍魏尚，從而取得對匈奴戰爭的勝利。然而，由於馮唐正直無私，在官場幾起幾落，根本沒有來得及施展自己的才能和抱負。漢文帝的孫子漢武帝即位以後，下令征招人才，又有人推薦馮唐。然而，這時候馮唐已經90多歲了，再也無法為朝廷效力了。馮唐的人生故事，活畫出人才使用不得其時的悲劇。令不少後世文人學士慨歎不休。
可見，人才是有其“保鮮期”的。人才的“保鮮期”，決定了領導幹部對人才用當其時的重要性。通常，人才成長具有一定的年齡規律，每個人都有學習和創造的最佳年齡階段，領導幹部也不例外。重用這一時期的人才，才能夠得到最佳成果，才不會使人才的知識和能力過時而變質。
在當今社會，各級領導幹部積極完善人才衡量體製，崇尚改革創新，使得更多的人才得以擁有更加廣闊的舞台。但盡管如此，部分地方政府的人才使用方麵，仍然存在嚴重的思想等方麵問題，不能夠用當其時地使用人才。比如一些年輕的領導幹部雖然具備強大的創造力，卻由於老一輩領導幹部的不敢或者不願大膽使用，使得他們得不到上級的支持和重用。當這些人的年齡過了“保鮮期”，各方麵能力開始退化時，才有了施展的機會。然而，到了這個時候，盡管人才有足夠的客觀發展條件，但其創造力和工作效率已經過了高峰期，很難再有巨大的成果出現。
當年，諸葛亮初出茅廬時，年僅26歲。對於已經年過四旬的劉備來說，這個年輕人無疑是一個“毛頭小子”。但是，劉備沒有因為諸葛亮的年輕而懷疑他的能力，並為其提供了充分展現才能的機會。這樣，諸葛亮的才能得以展現，大力輔佐了劉備的事業。正是這種思想沉澱的破除，才使類似諸葛亮這樣的年輕人才脫穎而出，在精力和創造力最旺盛的時候，出現在了曆史舞台上。
當代這樣的例子也很多，比如航天運載火箭研究院對於年輕的科技人員的重用，也是其領導幹部注重人才用當其時的一種體現。“神舟五號”成功發射後不久，研究院的領導幹部就將中青年科技人才扶上了許多重要的技術崗位，順利實現了內部人才的新老交替。研究院的領導幹部正是看中了年輕科技人員的新知識儲備、創新能力，以及其充沛的精力。才使得許多人才在年齡“保鮮期”內得以發揮和展現。
心理學家的研究發現，人的腦量達到最高值時，是在其中年時期。這時，其大腦內的神經元最為飽滿，是最能夠激發創造力和想象力的階段。而對於科技專家而言，其最佳的創造年齡在25至40歲之間，當超過這個年齡段時，同樣成果的達到往往會需要更多的付出，甚至根本難以達到與年齡“保鮮期”內一樣的成果。
所以說，對於領導幹部來說，每一位人才的使用都具有一定期限。把握住人才的使用時機，用當其時，也是用人的關鍵。
美國的一位人力資源管理專家曾經提出了一種“人才創造力周期”理論，認為人才的創造力都有一個由低到高後，又由高到低的過程。人才的創造力處於高峰期的前後一定範圍內，就是人才的最佳使用時期。美國福特汽車公司的高層，就是把握了人才用當其時的重要性，不斷選用處於最佳創造期的人才。這種用人方式使得福特汽車公司始終保持著年輕的血液，處於創造力高峰期的人才為公司的前進和發展做出了巨大貢獻。
俗話說“有誌不在年高，無才空活百歲”。這時對於年輕人才的一種肯定。不過，有些人才在青年時便嶄露頭角，而有些人才則大器晚成。所以，建立良好的用人機製，並使自己具備掌握人才年齡“保鮮期”的能力，已經成為當下政府有關部門的一種必要。要采取必要的措施，使具有一定創造力和想象力的年輕人才，能夠“上得來”。把品德和知識作為衡量人才的重要標準，不“論資排輩”，而是更注重人才的能力和貢獻。
總之，領導幹部用人，也同樣應該講究“人性化”，也就是在人才具備一定能力的時候一定委以重任，免得其過了年齡“保鮮期”後，再“趕鴨子上架”。能夠用當其時，才能獲得最直接、最廣大的收益。