如何做到能夠充分發揮組織內每個成員的潛力、積極性、智慧和創造力，是用人的關鍵。這就需要掌握激勵藝術。“激勵”不是簡單的做表麵文章，而是要講究方式方法。人的行為是受人的思想動機所製約的，而思想動機又來源於人們對社會的需求。美國行為學家馬洛斯提出了人的需要有以下五種：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我現實需要。這五種需要是依次排列，逐級提高的。人的需求內容和程度不同，激勵的方式也應該有所不同。側重於物質需求的，宜采用物質方式予以獎勵，對上進心、榮譽感很強的人，則通過正麵表揚、發獎狀、授予光榮稱號等方式給以獎勵。如此等等。
第一節千人千麵，講究個性化激勵
人的差異性和多樣性是一種比較客觀的存在，對於任何一個領帶班子來說，其中的各個成員也同樣存在一定的差異性和多樣性。而作為領導，既要意識到這種差異性的存在，更應該會利用這些差異性，比如在讓合適的人堅守合適的崗位等。這其中，很重要的一點，就是也包括對下屬的激勵方麵。
激勵，對於不同的領導和不同的下屬來說，有很多種體現形式，其結果也有很多種狀況。作為領導，要想讓對領導班子內部的成員的激勵都得到很好的效果，就應該意識到，利用成員的差異性和多樣性。正所謂“千人千麵”，不同的人自身具有不同的性格和不同的喜好，自然就喜歡不同的激勵方式和方法。
領導幹部如果能夠意識到這一點並且加以利用，就相當於成全了每個人的個性。是因為個性的存在，人才有了本色。而領導，不能夠對成員的本色強加限製。相反，領導如果不了解成員的個性，而給予相同方式的激勵，就很容易引起很多人的不解和不滿。不僅打消下屬的積極性，更會使上下級之間產生隔閡，不利於領導班子的團結和進步。
正所謂“蘿卜白菜，各有所愛”。對應得好，才能夠使雙方受益。比如，有的人喜歡榮譽感，那領導就可以給予其隆重的表揚；有的人喜歡閑暇的時間，領導就可以適當地對其調休等等。這樣的話，“投其所好”能夠使大家都得到滿足，從而更加努力地工作。但是，如果領導的做法恰恰相反的話，那結果也就會發生一百八十度的變化。
某市的一位青年教師，是一個看重榮譽和自尊的人。他曾經和該市的市長一起到某處的農村中，進行過有關教育方麵的調查，因為這位市長當時正擔任該市的教育工作。這次調查的前後，總共約有一個月的時間。後來很長的一段時間，他再也沒有見到過這位市長。直到有一次，當他已經快要忘記與市長一起工作的事情的時候，兩個人有了見麵的機會。那次，市長到這位教師所在的學校進行視察。視察過程中，市長一下居認出了他，並在眾目睽睽之下，快步走到他的麵前，親切地和他握手。大家見狀，都圍了過來，市長就對大家說：“我們曾經在一起戰鬥過。這可是位好老師啊。”當時就有很多年輕教師向他投去羨慕的目光。市長一句簡單的表揚，就讓這位教師非常興奮。不僅如此，他還一直把這件事記在心上。這次的激勵他後半生辛勤工作的主要動力。
對於這位教師來說，他比較看中的是榮譽和尊嚴，所以，當市長當眾對其表示肯定，就是對他最好的激勵方式。“摸對門路”，才使他工作更加積極，也更加自信。
某一個領導班子的基層裏，有一個平時很低調的成員小吳，每天工作都很認真。後來，由於一些情況，弟弟生病住了院。小吳便每天愁眉苦臉的，工作的時候也不能夠靜下心來，致使一連犯了很多小錯誤。後來，他的領導知道了這件事，為了使小吳打消顧慮，就資助了他一些現金，告訴他：“算是先借給你的，先給弟弟看病，不著急還。”小吳見狀很高興。領導本以為小吳的經濟問題解決了，就能夠重新認真地工作了。沒想到，他還是小錯誤不斷，而且越來越沒有了信心。有一天，上級領導來基層視察，點名要見一見小吳，並當眾誇他工作認真，態度端正，上級領導都已經知道了。這時，小吳很高興地來到領導麵前，表示一會會繼續努力。之後，奇跡發生了，小吳又回到了以前積極工作的狀態，大家都在背地裏誇上級領導激勵人有辦法。
所以說，作為領導有必要了解領導班子裏成員的性格和喜好，在激勵下屬的過程中，就應該適當地將其加以利用。這樣的話，才會使激勵得到更好的效果，也免得領導“費力不討好”。
第二節以身作則
曾經有一個跨國大型企業的總裁一天心血來潮的時候，穿了一身運動衣去上班。後來卻發現，之後的兩個星期之內，幾乎所有的男性工作人員都有穿運動衣上班的傾向。這是，總裁意識到了自己的錯誤。第二天開始，他便改變了運動衣的裝束，重新穿起了製服。果然，沒過多久，大家也都回歸了常態。
從這個實例中，可以看出，對於下屬來說，領導的影響是巨大的。作為一個團隊的領頭羊，領導每時每刻都在影響著羊群。所以說，領導如果想讓隊伍裏的成員都遵守規矩，以合適的方式去認真工作的話，自己首先就要起到帶頭作用，也就是要以身作則。對於激勵方麵來講，也是如此。
作為領導幹部，以身作則是說服下屬最好的力量。想要激勵下屬，隻有領導切實地做出了樣子，其他人才能夠更加自覺地跟隨領導的步伐，做出相應的舉動。比如說，把領導班子的某一項政績比作樹上的一個桃子。領導幹部如果想讓屬下能夠摘到它，隻是站在一邊滔滔不絕地將一些理論是沒多大作用的。最簡單的就是，教給下屬適當程度的知識，然後自己跳起來，親自摘一個桃子給下屬看。這樣的話，下屬才能更有信心和實力，去達到領導班子需要的目的。這就是，以身作則在激勵過程中的作用。
二戰時期，美國有一位巴頓將軍，是以身作則來激勵下屬的典範之一。一次，他在帶兵行進的時候，車子陷進了泥潭。巴頓將軍一聲令下，將士們下車踏進泥裏，將車推了出來。當一個小士兵踩著滿臉的汗水和泥水的時候，卻驚訝地發現身邊滿身是泥的人，竟然是他們的巴頓將軍。將士們深受感動，一直將這件事記在了心裏，戰鬥力和信心都增強了很多。
聯想公司能夠有一個20幾萬元的小企業，發展成為一個擁有上百億遠資產的大牌企業。其中，也與聯想的總裁柳傳誌的以身作則的激勵方法有很大的關係。當初，公司曾經規定，領導的子女不能進入聯想工作。規定出來後，柳傳誌帶頭將其落實到底。他自己的兒子畢業於名牌大學的計算機業，也沒有被允許到聯想工作。柳傳誌的以身作則讓其他領導受到了啟發，在別的方麵也是如此。比如公司曾經規定開20個人以上的會議時，不能遲到，否則罰站一分鍾。雖然大家在柳傳誌的影響下，每次都爭取早早地到會場，但還是有例外。最先被發現遲到的使公司的一位元老級的老領導。不過，柳傳誌並沒有因私廢公，也罰站了一分鍾。但是柳傳誌當時告訴他，你在這裏站一分鍾，晚上我到你家裏也站一分鍾。後來，柳傳誌本人也曾經有過遲到。雖然事出有因，但結果是遲到了。毫無例外，他也像其他所有人一樣，被罰站了一分鍾。正是柳傳誌的這種以身作則，才感染了公司裏的其他領導和員工。他們都以柳傳誌為榜樣，積極遵守利於公司發展的各項規章製度，使聯想發展迅速，並在專業領域內占據了一定的地位。
海爾集團的總裁張瑞敏，也是一位善於運用以身作則的方式來激勵下屬的領導。比如，張瑞敏出差的時候，從來都倡導輕車簡從，不搞特殊化。如果不出差的話，他就和公司的其他員工一起，正常上下班，正常刷卡考勤。不過，稍有不同的是，他會比其他人來得早一點，走得晚很多。曾經有海爾某高層領導說道，張瑞敏有的時候，經常晚上加班到十點以後。除此之外，他上班的時候，還堅持和普通員工一起，在公司的食堂排隊就餐。在海爾的幾萬名員工中，沒有任何一位是由於和張瑞敏的親屬關係，而進入海爾的。
如果將一個領導班子的成員，比作一個正在行進的隊伍的話。那麼，在激勵這方麵，領導幹部應該是每個隊伍的領隊人，而不是站在一側管理隊伍的人。再多、再強硬的規矩也隻能限製下屬一時的表麵行為，而從根本來說，很難起到關鍵性的作用。隻有領導以身作則，親自帶著隊伍前進，才能使其他人自覺。
第三節善於運用誘導的力量
對於領導來講，經常激勵下屬，是提高大家工作積極性的一種方法。通常，激勵的方式有很多種，可以誘之以利，也可以懼之以害。但是，在眾多方法中，要想實現吉利的根本目標大大正真的目的，有一點是必須要注意的，那就是改變心態。隻有改變下屬的心態，使下屬自願地將更多的精力和心血投入到工作中來，才能算是真正的激勵。否則，領導如果隻是改變了下屬一時的行動，而沒有改變其根本態度的話，就起不到根本的作用，或者是在關鍵時刻，部分下屬很容易“恢複本性”。而在改變心態之中，誘導激勵的力量十分強大。
對於利用誘導的方式來激勵下屬，首先就需要領導者具備一定的觀察能力和謀劃能力，這樣，察覺到下屬在前進中所關心的是什麼，才能知道什麼能夠對下屬起到一定的激勵作用。從而利用誘導的方式，使下屬領會其中的精神，達到激勵的效果。
卡耐基當年曾經花一百萬美元的年薪聘請了查爾斯·斯瓦伯，來出任卡耐基鋼鐵公司的第一任總裁。那時，在所有的總裁中，一百萬的年薪是最高的待遇。在卡耐基看來，他作為一個領導，用如此高的待遇對待查爾斯·斯瓦伯，顯然就是一個誘導的激勵。是查爾斯·斯瓦伯不得不心甘情願地為卡耐基的鋼鐵公司貢獻力量。這就是一個利用誘導的方式來激勵下屬的體現之一。
當然，查爾斯·斯瓦伯上任後，沒有辜負卡耐基的重托。他不僅領導能力出色，還親自改變了屬下一家表現最差的工廠的現狀。那麼，他是利用了什麼方法呢？同樣，他利用的也是誘導激勵。當時，這個工廠的規模和麵積與其他工廠相似，但產量卻總是排在最末位。不管廠長如何治理，就總是不見效。等到查爾斯·斯瓦伯上任後，仔細了解了情況後發現，其根本原因是這家工廠的員工過於懶散了。一天，他像往常一樣在工廠裏巡視的時候，正值日班和夜班要交接的時候，他便跟廠長要了一根粉筆，將日班6噸的產量寫在了地上。等到前來接班的夜班人員就看到地上的“6”，得知是總裁查爾斯·斯瓦伯寫的後，便有了想法。第二天查爾斯·斯瓦伯又來到工廠巡查，看到地上的“6”被改成了“7”。原來，是夜班工人看到了日班的產量，便將夜班的產量提高到了7噸。
從此後，日班和夜班都在暗暗地較勁，產量也都在慢慢地提高。沒過多久，這個工廠的的產量就在卡耐基所有的工廠裏首屈一指了。
可見，一支粉筆就改變了一個工廠的命運，這就是誘導激勵的作用。俗話說：“人爭一口氣，佛爭一柱香。”卡耐基用100萬美元的年薪誘導激勵了查爾斯·斯瓦伯，而查爾斯·斯瓦伯用一支粉筆誘導激勵了整個工廠，兩者同樣行之有效。
三國時期，曾經有過一個大家耳熟能詳的故事，叫做“望梅止渴”。