有一次，天氣幹燥，十分炎熱，曹操率領部隊行走在彎曲的山路上，兩邊都是密密麻麻的樹林，空氣也十分不流暢。在加上將士們已經走了很遠的路，大家這時候又累又熱，都已經挺不住了，甚至有人暈倒在地。眼看著行軍的速度越來越慢，曹操心裏很著急。他找來部下悄悄地問附近有沒有水，部下說：“百裏之內根本沒有水，要想找水的話，除非繞道山穀的另一邊去，可是路程很遠。”曹操搖了搖頭，他看著前方的樹林，便靈機一動，對大家說：“我原來作戰的時候來過這裏，我知道前麵有一大片梅林，離這裏不遠。那裏的梅子又大又甜，大家趕緊趕過去吧。”將士們聽了，嘴裏都流出了酸水，心裏充滿了希望，精神大振，速度加快了不少。
這也是誘導激勵的一種表現。作為軍隊的領導，曹操利用前方的梅林誘導了兵將們。增加了大家的積極性，使行軍速度增快，達到了領導的目的。
所以說，領導利用誘導來激勵下屬的方法有很多種，就像上述的“誘之以利，或者懼之以害”一樣。這種方法，能夠使工作的主要動力來自於下屬的心裏，從提高工作積極性和自發地學習進步方麵來講，也能夠使激勵的效果會更加明顯。
第四節用讚美激勵他人
喜歡聽到被人尤其是上級領導的讚美，是每個人的天性。受到表揚或讚美後，能很大程度上激發下屬的工作動力和熱情。所以對於領導來說，利用讚美和表揚來激勵下屬可以說是比較常用且有效的一種方法。
絕口不讚的領導統通常比較吝嗇自己的讚美，即使是下屬取得了一定的成績，也不給於表揚和讚美。這樣的話，別說激勵普通的下屬，就連取得了成績的下屬也會感到不舒服，從而使大家喪失了工作的積極性。相反，讚口不絕的領導通常對自己的讚美比較大方，“四處施舍”，導致了長時間以後，他的讚美“不值一文”，大家聽了都無動於衷。這樣的話，就也同樣稱不上激勵了。所以，領導幹部利用讚美來激勵下屬的時候，還應該注意讚美的尺度和分寸，更要注意讚美的藝術。隻有領導的讚美方法正確，而且深度適當的時候，才能算是對下屬的激勵，才能對其工作和學習有良好的推動作用。
通常，領導在利用讚美來激勵下屬時，有以下幾個方麵需要注意。
其一就是讚美要具有針對性。也就是說，領導讚美下屬最好是很對於對方某一次具體的成績或者行動。這樣，對方一定會對被讚美的事情牢記在心，並在以後相同的事件中，更加努力。如果領導隻是對下屬說一些“年輕有為”或者“很認真”等比較籠統的讚美的話，就很難真正打動人心。
其二就是認真發現下屬的每一個進步。比如一個經常遲到20分鍾的下屬，當你發現有一天他遲到了10分鍾的時候，就是該給予對方一定程度的讚美的時候。可以對他說：“今天隻遲到了10分鍾，不錯，繼續努力。”通常，領導這樣做的後果就是，明天他會比今天來得還要早。慢慢地，遲到的毛病就有希望改正過來，而且，完全出於對方的自願。這樣激勵對方，總比麥田都告訴他“你又遲到了”要好得多。
其三就是領導在利用讚美激勵下屬的時候，最好要真誠。作為領導，應該切實地把下屬的成績看做自己和整個領導班子的成績，給予對方真誠的表揚和讚美。當對方受到你的感染後，會使激勵更加有效。卡耐基曾經這樣說過：“你每天的生活之旅中，別忘了為人間留下一點讚美的溫馨，這友誼小火花會燃燒友誼的火焰。”領導幹部也同樣要利用真誠的讚美給下屬留下溫馨，使下屬自覺地學習和進步，更加認真地工作。
其四就是讚美激勵要及時。俗話說“趁熱打鐵”，領導的讚美也同樣需要“趁熱”。每位下屬在完成一件任務的時候，都希望盡快知道工作的成績如何。而作為領導這時就有必要適當地利用讚美來安慰並激勵對方，告訴對方這麼做是對的，從而使其知道其中正確的方法和思路。而且，如果下屬取得了良好的成績，或者有了一定的進步，都希望能夠得到領導的肯定和讚美。這時領導及時給予表揚或讚美，才能使下屬的工作積極性進一步提高。
通常，領導的讚美激勵對下屬的作用，最重要的就是能夠提高其工作積極性，並淨化領導班子的風氣。使其在原有的基礎上，認識到自己應該能力的方向後，更加努力地工作。不過，還有其它的表現方麵，如抑製錯誤的思想和行為的產生等。
比如，三國時，劉備攻取漢中後，將關羽和馬超等人封為了“虎將”。當時，遠在荊州督軍的關羽聽說剛剛投降過來的馬超也被封為“虎將”，即十分不平。他寫了一封信給漢中的劉備，表示要和馬超一決高低。諸葛亮一看看出了關羽的不服氣，就回了一封信給他。信中表示馬超雖然能與呂布齊名，但是根本比不上你“美髯公”的武功蓋世。當時的關羽見信，立即哈哈大笑，並把來信給部下們傳看，也打消了與馬超決戰的念頭。
這裏的諸葛亮就是利用了讚美的激勵藝術，肯定了關羽的能力，並讚美他是“美髯公”，使關羽放棄了做無謂的爭鬥的念頭，繼續認真地在荊州督軍。
同理，領導如果能夠恰到好處地對下屬進行一定的讚美和表揚，就能夠有效地激勵下屬，使其工作更加積極，領導班子內部業充滿積極向上的氣息。所以，作為領導，應該意識到讚美對下屬的有效作用，並將其積極地運用到激勵中來。
第五節用榜樣的力量激勵他人
曾經有一份關於有效的激勵方法的調查顯示，在現代社會的條件下，有大約65%的人認為表率激勵最有效。而我國也有句古語說“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”，也就是說，對於領導來講，其他人的行為和態度是與自己的行為和態度有關的。明智的領導幹部應該能夠意識到給下屬做個好的榜樣，這也是激勵下屬學習和發展的方法。不過，除了自己應該成為下屬的榜樣之外，還應該多從別人身上，甚至是自己的下屬中間尋找榜樣的影子。這樣，就相當於為下屬的前進和發展，畫好了藍圖。
小紅花，是幼兒園和小學裏對孩子們的一種獎勵。同時，它也是一種激勵。很多孩子都為自己得到了小紅花而興奮，但當其他人得了小紅花，而自己沒有的時候，就會有一種現象出現。那就是，孩子先是對已經得到小紅花的同學表示羨慕，然後自己也會努力，爭取也得到一朵。然後，同理，會有更多的孩子一起努力。其實，這也是榜樣激勵的一種表現，得到了更多的小紅花的孩子就成了其他人的榜樣。
那麼，連孩子們都能做到的事，為什麼有部分領導卻意識不到呢？對於一個領導班子來講，領導者要想實現有效的激勵，也可以為大家樹立合適的榜樣，讓大家有努力地目標和具體方向。
在我國經典名著《紅樓夢》裏，王熙鳳也曾經有過一段經典的利用榜樣來激勵下屬的情節。那就是寧國府秦可卿過世，王熙鳳“協理寧國府”的時候。當時，負責內院的下人們眾多，而她們的主要領導人隻有王熙鳳一個。為了使大家工作積極認真，王熙鳳定下了很多規矩。其中，就有一條是早上不能夠遲到，否則挨罰。對於她自己來說，雖然每天很忙也很累，可是從來沒有遲到過。一天，一個下人遲到被發現，她便指著大家說，我本想放過你，但是你遲到了如果不受罰的話，明兒她遲到了，後兒她也遲到了，就沒了規矩。然後，就毫不留情麵地處罰了遲到的人。從此後，大家更加積極地工作，再也沒有出現遲到的現象。而且，在其他方麵，也都注意了很多。
從這件事看來，王熙鳳本身製定了規矩，並親自做了表率，從來不遲到。這就是給大家做的榜樣。另外，還嚴厲地對遲到的人進行處罰，那個被處罰的人就成了讓大家不要遲到的“榜樣”。這樣一來，她通過正反兩方麵的兩個“榜樣”，再加上自身的影響力，成功地對下屬進行了激勵，使大家更加積極認真地工作。
當然，作為領導，並不一定要對下屬進行懲罰，來用反麵的“榜樣”進行激勵，而是應該多用正麵的例子來使大家更具有信心。比如，某領導的下屬中，有一位總是很“積極”，經常找到領導商量問題，或者給領導端茶遞水，導致領導不能夠安心地認真工作。但是，領導出於禮貌，又沒有辦法直接告訴對方應該認真工作。這樣的話，就可以利用榜樣的作用，來對其進行激勵。可以對對方說：“嗯，我看小王真不錯，安安靜靜的，工作多認真啊。”如果對方能夠領悟到這句話的話，就應該意識到自己犯了錯誤，應該多向小王學習，然後認真地工作，不再去找別人的麻煩。
聯想的總裁柳傳誌曾經說過這樣一段話，他說，我在剛剛創業的時候，員工的報酬不高，怎樣才能夠吸引到人？就憑我自己多幹，能力強，拿得少，這樣來吸引更多的誌同道合的老同誌。這時候的柳傳誌就是大家的榜樣，他利用自己的力量來激勵大家多工作，少計較報酬。所以，作為領導，他才能在艱苦的環境中，以較低的成本將聯想發展成為中國大牌企業的代表之一。這些，都與榜樣的激勵作用有很大的關係。
從領導者的角度來講，設定合適的目標來給大家做榜樣，是比較省時又省力的一種激勵方法。因為，這樣的話，如果榜樣出在自己的團隊中，就不僅既保證了被當做榜樣的人工作積極性的提高，又可以使大家有了工作和努力的目標，就更能夠是團隊的戰鬥力增加。
從下屬的角度來講，如果領導樹立了一定的榜樣，就會很自然地引起大家的競爭心理，尤其是榜樣出在自己的身邊的時候。很多人不認為自己會比其他人相差多少，當別人被當做大家前進的榜樣的時候，很多人都會想：為什麼我不能？這樣的話，就更容易激勵起大家的工作積極性。
總體來說，無論從哪個角度來講，作為領導，如果想讓自己的激勵效果更加有效，就有必要學習好和利用好以樹立榜樣來激勵的方式。
第六節製造危機感，激勵下屬
《左傳》裏有一句話是這樣說的：“居安思危，思則有備，有備無患。”可以理解成，“無患”的條件之一就是“居安思危”，也就是在在安全穩定的時候能夠想到危險地來臨。這樣的話，就會有一定的心理準備以及相應的行動和措施。等到危險真正來臨的時候，就會因為有所準備而使災難程度降低。那麼，這句話對於領導幹部的激勵藝術有什麼啟發和作用呢？領導幹部可以利用“居安思危”的心理，來使提高下屬工作的積極性。
現在，人民生活水平在提高，社會在進步。這種現狀很容易使部分領導幹部滋生享樂思想，認為自己高枕無憂。尤其是看不到大局的形勢，又不工作在前線的領導們。久而久之，領導班子內部的風氣就偏於安逸，大家工作熱情消退。這時，領導就有必要想下屬灌輸危機意識，使其意識到危急的存在，激勵其更加認真地工作。
在華為，任正非就經常給員工們灌輸這種危機意識。他曾經多次警告大家：華為的冬天就快要來臨了！他這樣說過：“是否考慮過，如果有一天公司的銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？”在2000年的時候，華為年銷售額高達152億元人民幣，其利潤高居全國電子百強之首。但任正非在這個時候沒有隻顧著與大家“喝慶功酒”，卻提出了他的“冬天”理論。他說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感和自豪感，而是危機感。”在2004年的時候，他再一次提出華為的“冬天”就要來臨。他向大家分析了華為目前麵臨的形勢，以及所遇到的嚴峻困難，告訴大家度過這個冬天的關鍵是做好質量、服務和成本的競爭。2008年，華為的發展進入了一個新的階段，已經進入世界通訊設備商的前五強。但是這個時候，任正非卻又對大家提出了他的第三次“冬天”警告。他曾經說：“僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們才幸免遇難。”他還將一個公司的戰鬥力比作毛巾。他認為擰毛巾的時候，隻要還能擰出水來，就說明還有競爭空間。毛巾如果被擰斷了，那麼企業也就快完了。隻有毛巾擰幹了，還不斷，那才是最佳狀態。那麼，華為能夠長久保持這個狀態嗎？