在此視角的研究中，被引用的最多的研究之一是俄亥俄州立大學的研究（Hemphill，1950； Shartle，1950），它開發了評估領導力行為的工具，稱之為領導行為描述問卷（Leader Behavior Description Questionnaire，簡寫為LBDQ）。Halpin和Winer （1957）把領導行為描述問卷的變量分為兩大方麵。一個是“關心”，涉及諸如溝通、信任、尊重、參與、支持和友誼等觀念；另一個是“建構”，涉及諸如組織和重構工作、分配任務、製定程序和期限、界定角色和指揮下屬。對該理論進行的數以百計的經驗研究發現兩類結果均可能發生。多數研究表明，關心與下屬滿意度之間存在正相關性，但是也有一些研究發現，當有一個建構型領導時，下屬傾向於更加滿意，並表現得更好（Fleishman & Harris，1962； Fisher & Edwards，1988； Bass，1990）。
領導力行為也與管理有關。麥格雷戈（1960）將管理任務的傳統觀念界定為“X理論”，並指出管理是一個指揮、激勵、控製和改變行為以達到組織目標的過程。“X理論”的管理既可以是“嚴厲”或“強硬”的，包括強迫、威脅、監督、控製和懲罰，也可以是“柔和”或“軟弱”的，如勸說、滿足人們的需求、獎賞與和睦相處。“X理論”關於人性的假設是：人天生是懶惰的，缺乏雄心和誌向，不願承擔責任，喜歡被領導，以自我為中心的，拒絕改變並且容易輕信別人。麥格雷戈認為，關於人性的這些假設是不充分且不正確的。他指出人類的需求是呈金字塔形排列的，從低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、自我需求和最高層次的自我實現的需求。當低層次的需求得以滿足時，下一個更高層次的需求便開始主導人的行為。因此，根據麥格雷戈的理論，當一個人已經達到較高層次的需求水平時，“X理論”的“胡蘿卜加大棒”的方法便發揮不了其激勵作用了。
麥格雷戈繼而提出了“Y理論”，指出管理的過程是創造機會、釋放潛能、消除障礙和提供指導，以使員工能夠通過實現個人的目標來實現組織的目標。有關“Y理論”的一些相關命題包括：權力下放和授權、擴大就業、參與式和谘詢式管理和績效考核。該理論關於人性的前提假設是，人是能夠自我激勵的，是有責任感的，能夠按照組織的目標來指導自己的行為並且有發展的潛能。X理論建立在對人類行為的外部控製上，而Y理論則更加注重自我控製和指導。
著名的密歇根大學的研究也發現了兩種領導力風格：生產導向型和員工導向型（Katz & Kahn，1952； Likert，1961）。前者側重於計劃、指揮和生產率，而後者強調與下屬的良好關係、開放式管理，並關注下屬的滿意度。Likert （1961，1967）總結了密歇根研究小組的成果並把領導力行為分為三種類型：任務導向型行為、關係導向型行為和參與型領導。第一種類型的行為與俄亥俄州立大學研究中的“關心”行為很相似，第二種行為則接近於“建構”行為。
參與型領導力有時與特定的任務導向行為和關係導向行為的概念重疊，但也有些研究將其認定為一種不同於其他類型的行為（Likert，1967； Yukl，1971）。參與型的領導者傾向於在決策過程中吸納追隨者和利益相關者的參與，並允許他們對領導的決策產生一定的影響。根據Yukl （2002）的研究，該類型的領導力包括谘詢、聯合決策、權力共享、分權和民主管理。他同樣提出了決策的四個步驟，並將其根據決策受他人影響的程度進行了排序。研究發現，參與型領導有時候會帶來高滿意度、更好的努力和表現，但也並不必然如此（Yukl，2002）。
此外，Bowers和Seashore （1966）也提出了平行領導的概念，發現領導力的多數功能也可以通過除指定領導之外的其他人來實現。有時候領導會讓下屬分享領導力職能，但有時下屬也會主動地執行自己的領導力職能。然而，正式的領導仍然是必要的。“被正式授權的領導者通過其領導監督行為設定與下屬之間的交互領導方式”（Bowers & Seashore，1966，p.249）。
研究人員也已經意識到這種研究取向的局限性。該研究取向的一個潛在假設是存在一種與有效領導力行為相關的最佳方法。Chemers （1997）認為，對存在一種普適性的行為方式的假設是不合理的。而且，當將過多精力傾注於尋找最佳行為方式時，就會忽視大量關於領導力行為總體類型的詳實的、描述性的信息（Yukl，2002）。此外，多數研究側重於從個體層麵而不是從行為的複雜交互上，對行為的效能進行考察。應當更加重視領導力行為的總體類型，而不單單側重於它的每個組成部分（Kaplan，1988； Yukl，2002）。該方法並沒有衡量那些如何使領導力行為影響其效能的幹預變量，也忽視了領導是如何通過對思想價值的呼籲、幫助解釋事件的意義、在動蕩環境中促進采納和變化等方式來影響他人的（Yukl，2002）。在方法論層麵上，Chemers （1997）認為，當前一些研究分析了由追隨者評估的行為，但是這些行為可能並不是領導的真正行為，卻隻是評估者觀點的反映。
D.情境視角
20 世紀60年代初期，受挫於特質和行為研究視角的領導力研究人員開始轉向審視情境因素的重要性這一新的方向，即能夠影響領導的過程的情境因素（Chemers，1997； Yukl，2002）。
Fiedler （1974） 的LPC權變理論是最早、最著名的情境研究之一。他認為，領導力行為及其有效性依賴於情境的有利性。Fiedler通過運用一個叫做“最不喜歡的合作者”評估指標，最先發現了領導的兩種類型：以任務驅動的領導和以關係為驅動的領導。以任務驅動的領導和麥格雷戈的X理論中的領導者相似，而以關係驅動的領導則更像麥格雷戈的Y理論中的領導者。此外，該研究還包括了一個新的變量——情境有利度，即情境賦予領導者權力、控製力和影響力以駕馭局勢的程度。通過三個因素來衡量：1）領導—成員關係：下屬接受並支持領導的程度；2）任務結構：任務清晰且結構化的程度；3）職位權力：領導者職位對領導獲得下屬服從所提供的權力的程度。研究發現，無論是在非常“有利”還是在“不利”的情形下，以任務為動機的領導人都會有很好表現，而以關係為動機的領導人則隻有在適度有利的情形下才有較好表現。該理論實際上表明在某一種特殊的情形下表現良好的領導在其他情形下未必如此。所以，早期領導力理論中適用於所有情境的“萬能模式”的假設受到了挑戰。
以“期望理論”（Bowers & Seashore，1966，p.249）為基礎，“路徑—目標”理論（Evans，1970； House，1971）試圖解釋領導者的行為如何對下屬的滿意度和積極性產生影響。根據期望理論，一個人通過衡量其努力程度與所能得到的結果的關係來決定他在工作中到底需要付出多大的努力。因此，領導者可以通過影響下屬對於其努力程度與可能結果間的關係的看法來激勵下屬。該理論包含兩種領導力行為：支持型領導和指導型領導，情境變量包括任務屬性、工作環境和下屬特征。這些情境變量因素決定了領導力行為以改變下屬滿意度和積極性。
規範決策模型建構了一個框架來匹配領導力行為和情境需求（Vroom & Yetton，1973； Vroom & Jago，1974）。作者確立了四大決策過程，包括獨裁式決策、協商式決策、群體決策和授權決策。該模型圍繞情境因素的八個問題通過決策樹的形式表現出來，這八個問題是：
1.該決策有質量要求嗎？
2.領導者是否有足夠的信息來做出高質量的決策？
3.問題是結構化的嗎？
4.下屬的認同重要嗎？
5.如果決策是領導獨自提出的，那它會被下屬接受嗎？
6.下屬有共同的目標嗎？
7.下屬之間有矛盾嗎？
8.下屬有足夠的信息來做出高質量的決策嗎？
在保證決策質量和接受程度的原則的指導下，可以通過回答上述問題，為決策過程提供一個或更多合適的選項。不同情境下可行的決策選項是不同的。而且，領導方式和其適用的情形並不是一一對應的，在某個特定的情形下，領導們可能會有多個可行的領導方式。當決策過程有多個可供選擇的備選方案時，不同的領導會采取不同的選擇方法。模式A的領導可能會選擇采用最經濟的方法；模式B的領導可能會基於人性化的考慮，采用最多人參與的方法。但是，如果在該情境中隻有一種可供領導選擇的方式，即使該方式不是領導最喜歡的，領導仍然很可能采用它。