情境視角理論的局限之一在於它們非常複雜且難於測試，每一個理論都有概念上的弱點，限製了理論的效用。同時，它們也沒有對能使追隨者對自我和對工作轉變看法的領導過程予以足夠的重視（Yukl，2002）。和其他早期的理論研究一樣，情境研究方法也是領導導向的，而沒有關注“領導—追隨者”的互動關係。盡管一些理論確實承認了追隨者的重要性，但是他們主要還是把追隨者當做影響的對象或支持的來源（Chemers，1997）。最後，多數情境理論並沒有從更廣泛、更全麵的視角對特質、權力、行為和情境經過互動共同決定領導效能的方式進行探討（Yukl，2002）。
E.魅力型和變革型視角
20世紀70年代和80年代末期，研究人員對領導力理論在解釋和預測某些領導對下屬或組織產生的強大而又革命性的影響時的局限性感到沮喪（Chemers，1997）。他們開始對領導的情感、符號和意識形態方麵產生興趣，以更好理解領導在解釋事件意義、促進動蕩環境中的轉變和誘導下屬對組織作出貢獻方麵的特殊影響（Yukl，2002）。在這種視角中，領導是價值的管理者而不是影響的管理者。
組織中的魅力型領導來源於韋伯（1947）的魅力型權威的概念。這種類型的領導通過塑造一個有吸引力的願景來激發追隨者作出貢獻。House （1977）首次將魅力型領導的特征分為三類：個人特質、領導行為和情境因素。個人特質包括非凡的自信、對追隨者的支配、堅定的道德信念和對影響他人的強烈需求。領導行為包括形象建設、目標銜接、高期望的展現、自信和喚起動機的行為。House在權變理論方麵的研究在該理論中也有反映，指出了魅力型領導最可能出現的兩種情境：高壓力情境和有機會從意識形態層麵表達組織目標的情境。
後來，在人類動機和影響過程兩因素的補充下，House的理論進一步發展為魅力型領導的自我概念理論（Shamir et al.，1993）。在自我概念理論中，魅力型領導可能會有這些性格特點：對權力的強烈需求、高度自信、對自己信仰和思想的堅定信念。領導行為的兩種類型分別是角色構建和架構調整（即將他們的價值觀、信仰、活動、目標和追隨者的意識形態聯係起來）。最重要的影響過程可能就是社會認同及內在化，以及個人及集體自我效能的增強（Yukl，2002）。也就是說，魅力型領導者利用追隨者的自我概念，並把這些概念與組織的願景和使命聯係起來。House將其“路徑—目標理論”融入到自我概念理論中。同樣，情境因素也被納入到該模型中。魅力型領導者更有可能出現在以下情況中：a）當領導者的願景與現有的追隨者的價值和認同一致時；b）當有異常情況時，或成員非常焦慮甚至恐慌時，或沒有對解決方案達成共識時。所有這些情況都可以給領導解決危機提供機會。
Conger和Kanungo （1987）提出了魅力型領導的歸因理論，強調魅力是一個歸因現象，由追隨者所持有的觀點所決定。追隨者的歸屬感由領導的特質、行為以及情境因素共同決定（Conger，1989； Conger & Kanungo，1998）。在領袖特質和行為方麵，追隨者更有可能把魅力歸於具有以下特征的領導：a）領導者熱衷於一個與現狀不同的願景；b）采取非常規的方式來實現願景；c）實現願景中采取自我犧牲、個人冒險並花費很高的代價；d）對方案充滿信心；e）采用願景塑造或有說服力的呼籲等方式，而不是使用權威或參與化的過程。同樣，魅力型權威的關鍵情境變量是危機的爆發。即使在沒有危機情況下，領導者也能夠創造出對當前的條件的不滿，並提供一個令人憧憬的美好的未來。這種方法的基本影響過程是追隨者對價值觀和信仰的內部化和自我認同，即追隨者取悅和效仿領導者的願望。
詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（1978）將變革型領導和交易型領導進行了對比，極大影響了變革型領導力理論的發展。該理論後來又被Bass進行了全麵係統的闡述（Bass，1985a，1996； Bass & Avolio，1990）。該理論的實質是區分變革型領導和交易型領導，涉及變革型領導的四種類型：理想化影響、智能啟發、個別關懷、精神激勵。與此相反，交易型領導則進行論功行賞、主動式例外管理、被動式例外管理。根據Bass的研究，變革型領導者影響並激勵追隨者。因此，追隨者信任、欣賞、尊重並忠於領袖，在行動中會超出領導的預期。而交易型領導則涉及一個交換的過程，該過程可能導致追隨者對領導要求的服從，而不是對任務或目標的熱情和承諾。至於情境因素，Bass （1996，1997）在研究中指出，變革型領導可以在任何情境或文化中有效。該命題得到了經驗研究的支持，得出的結論是變革型領導的某些元素在大多數情況下都適用（Howell & Avolio，1992； Bass，1996； Pawar & Eastman，1997； Pettigrew，1998； Hinkin & Tracey，1999）。
一些研究者認為變革型領導和魅力型領導是等同的概念（Chemers，1997），也有研究者認為盡管他們有重疊，但卻是不同的（Yukl，2002）。根據Yukl （2002）的研究，魅力的本質在於被下屬認為是超常的，而變革型領導的本質則是激勵、發展和授權下屬，而這實際上可能會降低對領導者魅力的歸因。Bass （1985a）指出，領導者可能是魅力型的，但未必是變革型的。至於領導行為，變革型領導者更可能授權其追隨者，使他們更加獨立；而魅力型領導者傾向於塑造其能力超群的表象，並保證追隨者的弱勢和忠誠（Yukl，2002）。至於出現的情境，變革型領導可以在任何組織的任何層麵上出現，適用於大多數類型的情境（Bass，1996，1997），而魅力型領導則是很罕見的，其適用與否取決於條件是否有利（Bass，1985a； Beyer，1999； Shamir & Howell，1999）。研究中也提到，人們對魅力型領導的反應是兩極分化且極端化的（Bass，1985b）。此外，魅力型領導傾向於出現在高層管理人員之中。
所有先前的領導力理論都強調了領導—追隨者互動中工具和理性計算等方麵，但這種新的研究視角更加強調領導的象征性行為和追隨者的情緒反應的重要性。該視角還全麵總結了各種變量，包括特質、行為、影響過程、情境等，從而提供了一個比早期理論更加綜合的視角（Yukl，2002）。該視角中的一些命題實際上也反映了20世紀60年代領導力早期理論的內容，如授權下屬、權力共享、相互信任、團隊合作、參與、支持、激勵和情境環境（McGregor，1960； Argyris，1964； Likert，1967； House，1971； Fiedler，1974）。這些理論已經普遍受到經驗研究的支持（Yukl，2002）。
該取向也有一些弱點。它對導致領導行為和追隨者表現之間的積極關係的影響過程缺乏足夠明確的論證。它同樣過於狹隘地強調領導與追隨者之間的二元過程而忽視了團隊和組織的層麵。此外，可能還需要對情境變量給予更多的關注，來決定領導效能（Bryman，1992； Beyer，1999； Yukl，1999b，2002）。
4.整合框架
上述每種視角分別側重於從一個特定角度來研究領導力，並對這一現象提出了各自的特殊見解。盡管不同取向所得出的大多數結論是一致且相互支持的，但是卻沒有把各個視角整合起來形成一個綜合分析的框架（Yukl，2002）。Yukl （2002）提供了這樣一個整合概念框架，在一個更大的框架內涵蓋了相互聯係和相互作用的各種變量。
在該框架中，領導行為既是自變量又是因變量。領導行為受到領袖特質、領導權力、情境因素、成功標準的反饋和先前努力程度的反饋等多種因素的影響。領導者的權力取決於領導特質、情境因素、成功或失敗的反饋效應等因素。領導者可以通過多種方式直接影響幹預變量，或通過讓情境變得更加有利這一間接影響幹預變量。此外，幹預變量和情境因素也會在不同的層級間轉變，頂層管理人員的某些幹預變量可能是下層管理人員的情境變量。而且，一些外部條件如政治、經濟情況等也可能會超出領導的控製而直接影響效能。影響幹預變量的情境變量可能也會減弱領導者對成功標準的影響。本書的研究將采用這個整合分析框架，並關注上述的各個變量，包括領導特質、行為、權力、情境變量、幹預變量、成功標準以及變量之間的相互作用。
需要指出的是，幾乎所有的上述理論都是在私人部門發展起來的。Montgomery （2003） 對主流的領導力研究文獻和公共部門的領導力研究的文獻進行了比較，發現20世紀90年代發展起來的主流領導力理論的整合框架並沒有反映在公共部門領導的研究文獻中。Montgomery進一步指出盡管以公共部門為重點的領導力研究與以私人部門為焦點的研究相比隻占很小部分，但卻仍然缺乏重心。特別地，相對於製定決策的高層領導者而言，組織中的執行型領導隻受到了很少的重視。對公共部門的官僚感興趣的領導力研究，無論在研究數量還是對主流理論的整合上都相差甚遠（Montgomery，2003）。