鑒於公共部門跨邊界信息共享的特有背景，在情境、權力、特質和技巧、行為、具體行動（幹預變量）以及效能評估等方麵，領導力的表現形式都與其在傳統形式的組織中有所不同。相當多的研究人員已經對這些問題進行了研究。
1.情境因素
在上一章裏，我們已經梳理了各類影響跨邊界信息共享的因素，這些因素即為處於這一複雜和動態環境中的領導者的情境變量。現有文獻發現跨組織協同通常呈現為網絡結構，這與以專業化、集權化和正規化為特征的傳統組織形式有很大不同，因此，領導者所麵臨的情境與其在傳統組織中所麵對的環境也存在顯著差異。
Huxham和Vangen （2002）指出傳統科層製結構中的領導—追隨關係、較弱的個人自治、統一的目標等前提並不適用於網絡架構。Mintzberg等人（1996）則指出協同型架構受到任務和目標的特性、參與各方以及持續不斷的演進過程的影響，因而不能被視為一種固化的結構。Schneider （2002）將這種特殊的情境描述為“組織領導力的利益相關者模式”和平行的“輻射狀組織”，處於這種情境下的領導需要同時在其自身組織的邊界內和邊界外開展工作，網絡中的各個利益相關方通常是參與而不是追隨領導者。Crosby和Bryson （2005） 把這一情境描述為：“一個無人主宰、權力共享的世界”，參與其中的各個組織隻承擔部分責任並共享權力。然後，O’Toole （1997）也指出網絡結構這種新的公共組織形式並沒有完全取代舊的官僚組織形式，網絡和官僚組織之間存在著共存和互動的關係。
綜上所述，在跨邊界信息共享的情境下，任務往往不是結構化的；網絡結構的參與者通常比領導者擁有更多的信息；權力是共享的；參與者的目標也不盡相同，有時甚至可能相互衝突；參與者不是追隨者，因而領導者可能得不到參與者的認可與支持。
2.權力
現有研究表明跨邊界信息共享下的領導力更多依賴於對參與者行使個人權力而不是職位或合法性權力。O’Toole （1997）指出網絡結構涉及多個互相依賴的組織和分散的權力，因此其中的某一個機構並不像在層級結構中那樣，是另一個機構的正式下屬。這種權力共享的環境使有效的領導力變得極為困難（Henton et al.，1997）。由於參與者來自不同的組織，各有不同的甚至是互相衝突的目標，領導者不再能依照層級差來行使正式的權力（Huxham & Vangen，2000）。因而傳統的、層級的權力無法保證協同的成功（Mintzberg，2002），協同項目背後的權力構架無法確保各方自願和成功地參與（Eglene et al.，2007）。在網絡構架中采取命令的方式很可能無效甚至適得其反（O’Toole，1997）。因此，在信息共享環境中，領導者需要在無法運用正式權力的情境下發揮影響，去引導協同過程而不是發號施令（Schneider，2002）。因此協同領導力更被視為是一種個人的風格或技能，而不是通過職位所賦予的正式權力來執行一係列嚴格的規則（Eglene et al.，2007）。
同時，研究也發現在協同情境下，正式的權力依舊重要。由於多組織間的網絡仍受到法定的政治—行政流程的製約，並依據特定的法律要求而建立，可為公共部門跨邊界信息共享項目的成功奠定基礎（Eglene et al.，2007）。Dawes和Prefontaine （2003）指出：公共部門多組織間的協同需要製度賦予其合法性，通常由法律或條例所建立，並得到公認的權威部門的承認，或通過參與者之間的正式關係得到強化，才有可能完成政治轉型和變革。近期的一項案例研究也表明法律基礎能給予公共部門知識網絡以權威性和合法性（Eglene et al.，2007），正式權力也有助於在參與者之間建立互信和信心（Pardo et al.，2006）。
3.領導的特質和技能
傳統的領導力研究主要針對有正式管理職務的領導，而忽略了一些自發形成的召集人或網絡架構中的領導（Huxham & Vangen，2002； Schneider，2002）。在後一種情境下，有效的領導力所應具備的特質與技能的要求同在單一的官僚組織中的要求具有顯著差別。Mizrahi和Rosenthal （2001）指出合格的網絡架構中的領導需具備以下特征：知識、技能和特質的組合，包含毅力和承諾，推動、談判和政治技能，以及可信、可靠、經驗、樂於分享和尊重等。Dawes和Pardo （2002）認為領導的溝通技能、足智多謀以及拓展邊界的能力都會影響項目的實施結果。另外，也有學者指出領導的哲學和管理能力比其專業水平更有助於使參與各方接受其權威（Eglene et al.，2007）。