2.要強調結果，但不要強調方法。為了達到這個目的，可采用任務式的命令。也就是說要隻需告訴員工要做什麼和什麼時候做，而不需要告訴他如何去做。
3.簡潔而清楚。當發布簡潔而清楚的命令時，員工就會了解管理者的思想，他們也就會馬上去做。如果希望別人絲毫不走樣地執行命令，那麼命令的簡單扼要是絕對必要的。
掌握了以上的三條技巧，下達命令時便會胸有成竹，除非員工故意冒犯，否則找不出任何不貫徹執行命令的理由了。
11權力威懾起作用
【管理箴言】
一個成功的管理者必定能給人一種難以言表的威懾力。
【實務操作】
一般而言，低聲說話更有威懾力。低聲講話容易使人信服，因為它能顯示說話人堅定的信心，而且少了虛張聲勢之嫌疑。當被員工冒犯時，別漲紅了臉；假使覺得他想欺騙你，你就把有力的證據擺在後頭。一個人的聲音愈是大，他所表現出的力量就愈是小。記住，隻有懦夫才又威脅又大叫。
還有不少管理者善於運用精心策劃的技巧來威懾員工，比如：
1.把辦公室擺放得讓來人隻能坐在一個較低的位子上，這樣可以造成一種威懾的陣勢。
2.直視對方的眼睛、手等某一身體部位，給對方以壓迫感。
3.占據背光位置，可產生威懾效果。站在反光線的位置上，可給予對方有目眩的物理效應，同時也能產生各種不同的心理影響，讓對方無法認清你的表情。而對方的形象卻被陽光照遍了各個角落，暴露了身體的每一部分。這在一定程度上會使其惶恐不安。同時，置光於後的形象，也能與光融合為一體，使對方對你產生比實物更大的印象，這種後光照射射的狀態，能使你在精神上壓倒對方，確保自己優越的地位。
當然，類似這種人為的、刻意的通過外界因素增強自己外表威懾力的做法，我們並不一定完全提倡，而是主張從自身的內在氣質和修養方麵去強化自身威懾力，從而由內而外起到威懾作用。這一點，是每個管理者必須明白的。
12方圓做事要學會
【管理箴言】
方是做人之本，圓是處事之道。
【實務操作】
方和圓是宇宙間最為矛盾而又十分和諧的圖形，生活中這種和諧隨處可見。方圓和諧包含著深刻的哲理，給我們許多人生的啟迪和思考。
一個管理者如果過分方方正正、有棱有角，必將碰得頭破血流；但要是八麵玲瓏、圓滑透頂，總是想著讓別人吃虧、自己占便宜，也必將眾叛親離。所以管理者必須要內方外圓。方，就是管理者做人要有正氣，具備的優秀品質，要內心方正，堅持原則，公正無私；圓，就是處事老練，圓通，善用技巧。圓是方法，是立身之術。待人圓，處處得心應手；方是實質，律己方，就會與人為善。
外圓內方並不是要你違背人格去圓滑地做人，而是要你在堅持原則的前提下講究做人做事的藝術和方式，這樣既可以有個好人緣，又可達到自己的目的，同時也不會傷害別人，讓別人憎恨你。可謂一舉三得。這一點，作為一個管理者，尤其身處中層的管理者必須牢記。
凱瑟琳是一家紡紗廠的工業工程督導，她才華橫溢、雷厲風行，隻是由於過於方正且脾氣暴躁，經常與同事、員工發生爭吵。吵過之後她忘了，別人卻心裏始終很不痛快，私下裏送了她一個綽號“怒吼的母獅子”，令凱瑟琳很委屈，也很苦惱。
於是她開始學著控製自己，不再輕易與別人爭辯，哪怕明知自己是正確的。
“我現在深信，如果你直率地指出一個人不對，不但得不到好的效果，而且會造成很大損害。你指責別人無異於剝奪了別人的自尊，並且使自己成了一個不受歡迎的人。”
在這個過程中，她並沒有改變她的原則，隻是在表達上進行了相應調整，便獲得了別人的認同。由此可見外圓內方處事哲學的奧妙。
13說服員工有方法
【管理箴言】
采取正確的方法才能真正達到說服員工的目的。
【實務操作】
欲擒故縱是說服員工的一個很好的方法。
某報曾連載一篇以父子關係為主題的記事文章《我家的教育法》。內容敘述的是某社會名人的孩子在學校挨罵後非常怨恨他的老師，甚至想“給他一點兒顏色瞧瞧”，他父親聽了反而從旁附和道：
“既然如此。不妨就給他點兒顏色看。”但是，妙在他接著又說：“不過，即使你達到了報複的目的，你也會因此觸犯法律。我看還要三思才是。”父親這麼一說，兒子立刻打消了報複的念頭。
“欲擒故縱”是《三十六計》中的第十六計，解語說：“逼則反兵，走則滅勢，緊隨勿迫，累其氣力，消其鬥誌，散而後擒，兵不血刃。”也就是說：打仗，隻有消滅敵人，奪取地盤，才是目的。如果逼得“窮寇”狗急跳牆，垂死掙紮，己方損兵失地，是不可取的。放他一馬，不等於放虎歸山，目的在於讓敵人鬥誌逐漸懈怠，體力、物力逐漸消耗，最後己方尋找機會，全殲敵軍，達到消滅敵人的目的。員工的管理也是這樣，想要說服員工，不妨先後退一步，然後以退位進，輕鬆的實現說服的目的。
14學會幽默關係好
【管理箴言】
幽默的管理者不但受員工愛戴，而且企業的氛圍也會為之開朗。
【實務操作】
幽默固然不錯，但也要適時表現幽默，那才是真正的幽默。
現在再來研究一下，在何種情況下才可使幽默發生作用：
第一，疲勞時。員工疲勞快進入睡眠狀態時，管理者若能適時幽人一默，整個沉悶氣氛都會為之改觀。
第二，坐立不安時。開會或聊天時，有人因口無遮攔傷害了他人，此時你不妨以幽默引入發笑的言語，設法轉變話題，使大家脫離窘境。
第三，罵人時。用幽默的語言責備做錯事的員工，會收到良好的效果，也樂意為他們所接受。
當然，光是說個笑話，逗人發笑，還不能真正算得上是幽默。高級的幽默說得不著痕跡，能使人變化心意、改變態度。
一件新工作開始進行或對工作有重大變更時，不免引起員工的反抗，此時若采用幽默作戰方法更加有效。例如：引進新型機械時，可能剝奪了上百位員工的工作，員工不免要反
抗了。此時你不妨先由製造商那兒外借一台機械，對大家說：製造商為了開拓新市場，在此擺設一台機械，這麼龐大的機械看起來猶如大人的玩具，非常有趣。這種說辭定會引起大夥兒的注意，職員們一定會說：“讓我來試試看。”大夥兒興致勃勃地學習操作，其他單位看了也會心動：“這機械看來很有意思，本單位也引用一台來試試如何？”大家定會七嘴八舌地如此議論。接著，員工肯定會一致認為這種機械性質優異，值得推廣，最後毫無反抗，順利地達到目目標，這也算是一種幽默的做法。
幽默必須發自平靜的心情。所以，管理者必須隨時保持一個平和的心態。
15敢作敢當真領導
【管理箴言】
管理者如果想發揮管理效能，就要敢作敢當。
【實務操作】
格裏？克洛納裏斯是西爾企業采購主管，有一次，他發現自己犯下了一個很大的預估錯誤。零售采購商有一條至關重要的規則是不可以超支所開賬戶上的存款數額。如果賬戶上不再有錢，就不能購進新商品，直到能重新把賬戶填滿——而這通常要等到下一次采購季。
當那個季度的正常采購完畢之後，一位日本商販向格裏展示了一款極其漂亮的新式手提包。可這時他的賬戶已經告急，他知道他應該在早些時候就備下這筆應急款，好抓住這種叫人始料未及的好機會。
而此時他知道自己隻有兩種選擇：要麼放棄交易，而這筆交易對西爾企業來說肯定會有利可圖；要麼向企業的財務主管坦承自己所犯的錯誤，並請求追加撥款。正當格裏坐在辦公室裏苦思冥想時，財務主管碰巧順路來訪。格裏當即對他說：“我遇到了麻煩，我犯了個大錯。”他接著向他解釋了所發生的一切。
盡管財務主管不是個喜歡大手大腳花錢的人，但他為格裏的坦誠所感動，很快就設法給他拔來了所需的款項。果然，這款手提包一上市，就深受顧客的歡迎，銷售得十分火爆。
格裏也從超支賬戶存款一事中汲取了教訓。更為重要的是，他意識到這樣一點：當你一旦發現了自己陷入了事業上的某種誤區，怎樣爬出來比如何跌進去最終會顯得更加重要。
很多管理者在犯了錯誤後千萬百計地找借口推卸責任，諉過飾非。真正成功的管理者卻並不如此，他們敢於為自己的失誤承擔責任，接受懲罰。因為他們知道生活原本就是一連串的過失與錯誤，再仔細、再聰明的人也有陰溝裏翻船的時候。他們勇於反省過失，勇敢承擔責任。
16戒驕戒躁好心態
【管理箴言】
戒驕戒躁，保持工作中的良好情緒是每位管理者都應該做到的事情。
【實務操作】
優秀的管理者要具備良好的心態，這直接關係到企業管理層乃至全體員工的工作結果，甚至影響到組織運行的效果。如果管理者缺乏良好的心態，就可能使原本能夠做好的事做不好。在這個層麵上來講，管理者要做到戒驕戒躁。這是一名管理者由幼稚變得成熟，由浮躁變得寧靜，由浮華變得沉著，由痛苦變得愉悅，不斷提升自己的必然過程，這也是戰勝自己的必然要求。
日本八佰伴集團前總裁和田一夫就是一個例子。當八佰伴首次進入海外市場，企業的營業額達到100億日元時，他變得自負起來。他在自己的自傳《不死鳥》中寫道，“在受到國際企業、大企業和旁人的表揚後，我不知不覺中變得驕傲起來。但畢竟我也是個凡人，也有受到表揚後變得輕飄飄的弱點。其實這是萬萬不行的，那種時候反而更需要謙虛。如果我能早些意識到這一點，盡早改革企業體製的話，也許結果不會像現在這樣糟糕。現在我深切地體會到‘如果沒有付出就不會得到’這條黃金規律，它是容不得你有絲毫的驕傲自大的。”他在書中還深有體會地說道：“我希望大家能夠明白，日常生活中，謙虛是何等重要。”
人免遭遇挫折，管理難免碰到瓶頸，但如果管理者能再堅持一下，拋棄焦躁和浮躁的心態，一步一個腳印，充滿耐心與信心地堅持下去，就一定能獲得成功。
17強加意見最不好
【管理箴言】
千萬不要把自己的意見強加於人。
【實務操作】
管理者要努力說服別人接受自己的觀點，而不是依靠權力把自己的意見強加於人。畢竟每個人的想法都是不盡相同的，沒有必要也根本不可能讓所有人都接受自己的想法。
管理者在說服別人時，第一要耐煩，第二要耐煩，第三還是要耐煩。尤其是遇到一些不能說服別人，反而被對方嘮叨一頓的時候，更要耐煩，不要生氣，也不要泄氣。要把說服當成一座大山，管理者要使出愚公移山的勇氣，今天挖開一角，明天鏟平一塊，今天解釋清楚一個細節，明天說明一個要點，日積月累，就終有使對方信服的一天。
還有一些時候，管理者所要麵對的說服對象並不是一個人，而是他身後的力量。也許他已經被說服了，但是他身後的力量卻沒有被同樣說服，他們會拉住他的手，或者扯住他的腳，來阻礙說服成功。麵對這種情況，管理者就更需要耐煩，要細心，不放棄、不泄氣，堅持下去，日複一日地去想方設法說服。即使雙發展開一場拉鋸戰，但隻要堅持自己的意見，不放棄，就總會取得勝利的。
總而言之，管理者把自己的意見強加於人從而達到說服效果是沒有意義的，因為這時對方並不是真正的信服，也不可能心服口服。一旦形勢逆轉，（如權力地位逆轉）就很可能改變他的看法。管理者要憑借耐心和事實去說服別人接受你的意見，而不是仰仗權力去把自己的意見強加於人。
18未雨綢繆要做到
【管理箴言】
作為企業的管理者，就必須有長遠的眼光，把防範措施落實在問題發生之前。
【實務操作】
甘茂是戰國時期的一位縱橫家，公元前308年，秦武王想吞並諸侯國，便請教甘茂，甘茂提出了聯魏攻韓的計策。秦武王采納了他的計謀，並派大夫向壽作為副使，陪同他出使魏國。
甘茂很快完成了與魏結盟的任務，之後便派向壽返回秦國，轉達秦武王已經和魏國結盟，但先不要攻打韓國的消息。秦武王收到此消息便親自到秦邑息壤召見甘茂。
君臣相見，寒暄了一番後，秦武王便問：“為什麼卿要求不急於攻打韓國？”
甘茂回答：“宜陽是韓國的一個大縣，攻克它還會遇到很多的困難！臣恐怕那時還沒取得最後的勝利，朝廷上下就散布著臣的流言，如果大王聽信了這些流言，那臣可就要大吃苦頭了。”
秦武王知他是擔心別人進讒，便安撫他說：“先生盡管放心，寡人怎麼會相信流言呢？”
甘茂繼續說：“請大王恕臣直言，臣並不是不相信大王，隻是這種事情太難預料了。臣聽說張儀當年領兵，西麵並吞了巴、蜀，北麵攻取了西河，南麵奪得了上庸，為秦國立下了汗馬功勞，但國人都沒有說他好，反而造出不少的謠言來詆毀他。
秦武王聽了他這番言語後，肯定地說：“寡人是不會聽信他人的讒言的，如果先生不信，寡人願和先生訂立盟約吧！”於是，君臣兩人就在息壤結了盟。果然如甘茂所料，在他率兵攻打宜陽時，韓國軍隊憑借著地利人和的有利條件，勇敢頑強地抵抗，秦軍攻城數月不下，將士也傷亡很多。而朝廷後方樗裏疾、公孫衍卻相繼向秦武王進讒言詆毀甘茂。正因為甘茂事前已經預料到了此事，和秦武王結下了盟約，秦武王不僅沒有相信讒言，反而一再派人去前方安撫甘茂，慰問前線全體將士。
最終，在經過一段時間的精心準備下，甘茂終於攻下了宜陽，秦軍大獲全勝，甘茂高歌凱旋。
甘茂的成功就在於他事先對困難有了足夠的預見，並落實了有效的防範措施，這也是他深受後世仰慕所在。可見，沒有防範或者防範不到位都會導致失敗。管理者必須要提前防患於未然，把一切防範措施落實在前麵，隻有這樣，才能為進一步施展自己的本領提供條件，這也是管理智慧和藝術的體現。
19改變現狀有作為
【管理箴言】
無能者維持現狀，有為者改變現狀。
【實務操作】
拿破侖曾說過：“創新能力可統治整個世界。”管理者不斷開發自己的創新能力是從事企業管理活動智慧的源泉，也是工作的最大動力。
日本的“電子之父”鬆下幸之助就是這樣一位富有智慧、善於洞察未來的有為管理者，他成功的秘訣就是永遠超前一步的創新思維。當鬆下幸之助開始自己的事業時，依靠的就是這種在自己智慧基礎上所形成的強烈的超前意識。他的背景和電器製造相隔甚遠，而且在那個年代有關電的行業隻不過是鳳毛麟角。然而，鬆下幸之助堅信電這種新式能源在給人類帶來方便的同時也會帶來更多的欲望。燦爛的電氣時代如同電燈一樣將會照亮人類生活的每個角落，因此，他毅然投身電器製造業。盡管在創業伊始，他就受到了許多挫折和打擊。然而這種超前的創新意識使他具備了堅定的信念和必勝的信心，也正因此，使得鬆下電器從無到有，從小到大，成長到今天這種規模。
所有有為的管理者都懂得改變求發展的道理，環境的變化是一種新的時勢、新的發展機遇。無論是地理環境、交際環境，還是職業環境、人文環境，每一次改變都為我們提供了一個新的廣闊的發展空間。如果管理者能敏銳抓住這些改變的契機，主動改革，主動創新，那麼企業必然會在變化中發展得更好。
改變就是從舊模式到新模式的轉換，這意味著管理者必須用全新的視角、全然不同的新方式來思考原有的問題。我們每個人都具備這種“創造性的能力”，區別的關鍵就是無能者任由這種能力被埋沒，而有為者則主動去表現自己的能力，打破因循守舊的思維習慣，努力改變現狀，帶領企業前往更光明的前方。
20創新要不怕失敗
【管理箴言】
隻有允許失敗才能真正鼓勵創新，否則一切都是空談。
【實務操作】
創新的另外一個名字是探索，這也就是說管理者和企業要能讓員工在嚐試和錯誤中探索一條新的道路。探索過程中的失敗是不可避免的，如果管理者不能容忍這種合理的錯誤，就永遠不能形成良好的創新氛圍，也不可能得到善於創新的人才。
不能容忍員工的失敗是日本企業的致命傷，日本曾由政府和大企業共同建築了築波科技城，這裏被稱為日本的矽穀。築波科技城建成至今已經20多年了，但是一直沒有取得什麼大的成績。雖然日本人把最好的大學畢業生都送到這裏來，雖然這裏有豪華舒適的生活條件，但是由於強大的“隻許成功不許失敗”的精神壓力，致使這些精英甚至沮喪到自殺，而這種壓力也一直困擾著日本的矽穀成為了它的致命傷。
美國企業卻恰恰與此相反，大多美國企業的管理者都知道要想讓員工敢於創新，就要先讓創新者打消害怕失敗遭受懲罰的念頭。