績效管理就是擁有良好素質的人力資源管理者對員工製定一係列的績效考核，它對企業和員工都是有利的。一方麵，管理者可以認清每個員工的工作能力，以便安排適合崗位，更加合理的利用人力資源；另一方麵，合理的績效管理也是對員工工作的承認和肯定，可以有效地激發員工的工作積極性。
1考核要有動態量
【管理箴言】
考核成績隻能作為評估的一個參考。
【實務操作】
為了表示對員工評估的公正和公平，企業往往製訂了詳細的考核製度，但在實際工作中，考核不能正確地衡量一個員工的實際工作能力，它隻是一個員工遵守紀律程度和本職工作業績的分值化表現，對於員工的個性能力特長，考核體係是無法表現的。死板的人事考核製度可以規範平庸者的行為，並激發其工作熱情，卻會傷害部分高智商者的進取精神。當一家企業的人事考核製度成為平庸者的激勵機製和潛在人才的枷鎖時，一部分有潛力的員工就可能流失，這部分員工的流失，就等於流失企業的明天。
那麼，如何才能做到既能激發平庸者，又能挖掘人才呢？
這就需要在考核製度之外建立起個性特長評估製度，這種評估製度不像人事考核製度那樣刻板，它可以采取靈活的方式，諸如民主評議、問卷調查、個人問訊、個能檢驗等等方法，當然這項工作所麵對的不是所有員工，而是經調查後圈定的部分對象，但是這些對象要不斷地更新。
個性特長評估製度作為人事考核製度的補充，要成為人力資源部門或人事管理部門的一項日常工作。個性特長評估的內容應當包括組織能力、宣傳能力、社會活動能力、語言表達能力、協調能力、自我克製能力、團隊合作能力、奉獻精神、專業工種以外的各項技能等等，這些能力在分值化人事考核製度中是很難體現的，而這種能力可能正是企業管理和營銷中所缺少的。合理的人事管理製度就是要發現、挖掘、培養管理者身邊的人才。
2論功行賞好領導
【管理箴言】
論功行賞可以保持員工旺盛的工作熱情。
【實務操作】
宋代李覯提出了一條官員升遷的原則：“有功者升，有過者黜，無功無過者，職其舊。”即有功勞貢獻的人就晉升，有過的人就罷免，既無功勞又無過失的暫時保留其職務。同時，他批評現實的實際情況是，“無功無過者升，有過者舊其職，功無益而過無損，懲勸安在哉”：他還批評了以任職時間長短為晉升的標準的做法。
以功勞為標準進行升遷、賞罰，此外難以有一個更好的標準。為什麼呢？因為隻有論功行賞，才能調動人的主動性和積極性，才能進行良好的社會管理，引入上進和奮發。李覯認為：“凡賢者、能者，皆先試以事，久而有功，然後授之爵，得祿食也。爵以貴乎人，天下之人共貴之；祿以富乎人，天下之人共富之。高官大蓋，吏民趨走事之恐不及，天下共貴之也；稟財給穀，農桑賦貢，奉之而不暇，天下共富之也。”這些話的意思就是說隻有論功行賞，才能實現天下共同富裕。
任何一個辦得好的企業，它的管理人員之所以能盡到管理責任，主要是因為它對管理人員能及時地和公正地進行評價。同時，又以此評價為依據，對他們做出恰當的獎勵或懲處。凡是這樣做的企業，它的各級管理人員就能盡到自己的管理責任，他們能保持旺盛的工作熱情，有上進心。他們很自然地在工作中展開了競賽。久而久之，在該企業中就會形成一種良好的工作作風和傳統習慣：以上進為榮，以消極平庸為恥。這種優良傳統的形成，是企業的精神財富，是無價之寶，是也是企業財運亨通、年年賺錢的基礎。
3績效評估講公平
【管理箴言】
績效評估是管理者的一項重要的工作，能否做到公平公正直接關係到績效評估的效果。
【實務操作】
作為一種正式的員工評估製度，績效評估是通過係統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。越來越多的企業把績效評估用到了員工管理中。不可否認，良好的績效評估產生的好處是顯而易見的。
第一，良好的績效評估可以作為改進工作的基礎，能體現員工自身的優缺點。體現出員工工作的優點，則有利於增強員工工作的滿足感和勝任感，使員工對工作充滿熱情。反之，如果體現的是員工工作的缺點，則有利於員工了解自己的缺陷，以便在今後的工作中加以改進。
第二，良好的績效評估可以作為員工升遷調遣的依據。管理者依據績效評估的結果，安排員工升遷調遣，以求達到員工與職位完美匹配的狀態。不過，績效評估要作為升遷調遣的依據時，要先對將要調升的職務做預先評估，以便員工升遷後仍能與工作相匹配。同時，績效評估還可以作為選用和淘汰負工的參考，作為人事研究的重要基礎。
第三，績效評估可以作為研究發展指標確定的依據。通過績效評估，發現員工技能方麵的不足，來製訂未來研究發展的計劃，並在此過程中隨時根據績效評估的結果加以修正或補充。
第四，績效評估還可以作為教育培訓的參考。把績效評估的結果應用於教育培訓，一方麵通過評估了解員工在技術和智能方麵的缺陷，參考製訂員工的再教育計劃；另一方麵則在一定程度上幫助員工了解自己的缺點，使他們願意接受在職訓練或職外訓練。
4考核標準要合理
【管理箴言】
合理的績效標準就是“跳一跳可以摘到樹上的桃子。”
【實務操作】
企業的績效考核製度必須是係統的、一體的，並且力爭做到簡明、清晰、易懂。使員工可以清楚地明白自己的努力方向和不作為成本以及違規成本。同時，製定標準也要著重體現公平、合理、有效，為績效考核的實施創造良好的內部環境。
所謂合理，簡單來說就是標準既不過高，也不過低。這樣既可以保持員工的工作積極性也可以幫助員工實現績效目標。製定績效標準是為了激勵員工，讓他們努力達成既定的績效考核目標。如果過低，員工不費吹灰之力就可以達到，就失去了激勵的目的；如果過高，員工無論怎麼努力都無法達到，就容易使其產生破罐破摔的念頭，也同樣會失去激勵的目的。隻有那些經過一定的努力可以實現的標準，才有激勵的意義。
同時，標準應該隨實際情況的變化而變化。績效考核的標準不是一成不變的，而是應該隨著實際情況的變化而改變，來適應客觀情況。當外部環境發生了重大改變時，績效考核的標準也應隨之改變，這才是合理的做法。
管理者要綜合考慮多方麵的因素來製定出合理的績效考核標準，這樣對激發員工的工作積極性都有良好的效果，可以順利實現績效考核的目標。
5績效評估種類多
【管理箴言】
企業管理者要根據企業發展情況，確定適合自己的績效評估類型。
【實務操作】
績效評估又稱績效考核或績效評價，它是按照一定的標準采用科學的方法檢查和評定企業內部員工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。績效評估有很多種類型，作為企業的管理者都要認真學習。
1.效果主導型。
考評的內容以考評結果為主，效果主導型著眼於"幹出了什麼"，重點在結果而不是行為。由於它考評的是工作業績而不是工作效率，所以標準容易製定，並且容易操作。目標管理考評辦法就是該類考評。它具有短期性和表現性的缺點，對具體生產操作的員工較適合，但事務性人員不適合。
2.品質主導型。
考核的內容以考評員工在工作中表現出來的品質為主，著眼於"他怎麼幹"，由於其考評需要如忠誠、可靠、主動、有創新、有自信、有協助精神等，所以很難具體掌握。操作性與效度較差。適合於對員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評。
3.行為主導型。
考核的內容以考評員工的工作行為為主，著眼於"如何幹""幹什麼"，重在工作過程。考評的標準容易確定，操作型強，適合於管理性、事務性工作的考評。
6績效考核有標準
【管理箴言】
績效考核要製定明確的標準。
【實務操作】
古時候有個獵人有很多條獵狗，為了每次打獵後的分配公平，獵人開始實施以免子的數量為標準對獵狗進行考核評估，並以此作為它們分到食物多寡的衡量標尺。起初，這種做法起到了很大的作用，但隨著時間的推移，問題出現了。獵狗們發現，大兔子往往比小兔子更難捕捉，而無論抓到大兔子還是小兔子，所得到的獎賞都是一樣的。當它們發現了這個竅門後，便專門去抓小兔子。慢慢地，所有的獵狗就都發現了這個竅門，他們所抓的兔子也越來越小了。之後，獵人也發現了這點，便問：“為什麼最近你們捉的兔子越來越小了呢？”於是獵狗們便回答：“反正大兔子和小兔子也沒什麼區別，我們為什麼要費勁去提大兔子呢？”
從這個故事中我們可以得到一些管理上的啟示。因為獵人隻給獵狗製定了捕捉兔子這個績效考核原則，卻沒有規定具體的考核標準，這就讓獵狗們有機可乘。所以，企業在進行績效考核時一定要注意製定合理的標準什麼。隻有這樣員工才能根據標準去完成工作。
績效考核對企業的作用十分重要，具體說來，它起到了諸如導向、激勵、保障以及控製這樣的作用。企業的績效考核係統涵蓋了企業的長期發展戰略思想以及近期經營管理的重心並指明丁努力的方向，可以充分反映企業管理者的經營意圖。同時，績效考核標準即可用於調節員工的物質需求，又可用於調節員工的精神需求，起到激勵員工士氣的作用。此外，績效考核標準對發現和解決經營管理中的困難和矛盾，確保企業的健康運行有十分重要的作用。管理者更可以通過這個標準對員工進行有效的控製。
7績效評估重成果
【管理箴言】
績效評估是專注於活動，還是專注於最終成果？這是管理者必須細細思量的一個問題。
【實務操作】
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。
黑熊想，蜜的產量取決於蜜蜂每天對花的“訪問量”。於是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理係統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就會對外公布每隻蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它隻是讓它的蜜蜂比賽訪問量。
棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在於它們每天采回多少花粉——花粉越多，釀的蜂蜜也越多。於是它直截了當地告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理係統，測量每隻蜜蜂每天采回花粉的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，並把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵製度，重獎當月采花粉最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產量高於上個月，那麼所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。
一年過去了，兩隻熊的比賽成績揭曉，結果黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的評估體係很精確，但它評估的績效與最終的績效並不直接相關。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由於獎勵範圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限於獎勵一隻蜜蜂，為了采集到更多的花粉，蜜蜂相互合作，蜜蜂之間分工合作，目標一致，自然提高了生產效率。
激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發起所有員工的團隊精神更為重要。
8績效成績要優化
【管理箴言】
績效評估的目的在於優化成績。
【實務操作】
績效管理的目的，一方麵要提高企業的辦事效率，另一方麵則要求提高工作業績。而泛泛的談績效，或是隻是嘴上說要提高績效，對企業實踐問題的解決沒有多大益處。因此，企業管理者要優化企業的績效成績。
一個優秀的企業，應該是各司其職，相互帶動的團隊，每一個員工都應該對自己的工作負責，為它的發展貢獻力量。因此，在進行績效評估的時候，首先要找出那些出工不出力的員工，切實使每一個員工都負責起來。
總而言之，優化、提高績效成績是現代企業管理的終極目標，管理者必須通過種種措施達到優化的目的。
9批評有度適可止
【管理箴言】
把握好批評的“度”才能起到事倍功半的作用。
【實務操作】
批評是績效評估中不可缺少的一部分，它是一種引導，是管理中必要的手段，批評也是一項藝術，靈活運用，適可而止。
柏安基業管理谘詢有限公司谘詢總監蘇尚華說過，“通常管理者和員工的關係是不平等的，管理者具有某種強勢地位。一般來說，員工出於就業壓力、薪酬受管理者控製等現實的考慮，在受到批評或者指責時，他們會很清楚自己不是管理者的對手，采取公開的、直接的、暴力的對抗是不明智的，因此他們一般不會對管理者進行人身攻擊。然而，他們受到批評和指責後對管理者產生的不滿不可能在壓抑中消失，隻是鬱結在胸，一定會通過尋求某種消極補償實現心理平衡，而其消極的自我補償往往以企業利益的損失為代價。”
因此，一個聰明的管理者在管理員工時，會從員工的立場出發，采用最恰當的方式，讓員工心甘情願接受並服從自己的建議。遇到員工犯錯誤，管理者也會選擇恰當的方式或建議，一是為了給員工留麵子，避免扼殺員工的創新性，不讓員工產生挫折感、逆反心理，從而消極怠工；二是為了防止自己的情緒惡化，看什麼都不順眼，使自己陷入自己製造的惡境、氛圍當中，或被人認為是不合群、人際關係有問題的人；三是避免影響他人的情緒，讓不明真相的人產生心理波動會破壞工作場所的氛圍。
10實事求是不偏私
【管理箴言】
管理者對員工進行考核時一定要實事求是，行就是行，不行就是不行，絕不能存在任何的私心偏見。
【實務操作】
管理者在進行績效考核時最要不得的就是感情用事，不實事求是。對員工進行考核是公司的製度，製度是嚴肅的，公正的。管理者在考核前就一定要避免感情用事，否則一旦不能一碗水端平，績效考核就起不到積極的作用。
績效考核一定要嚴格依照既定的考核標準進行測評，為了避免感情用事，管理者在考核前一定要具備翔實可靠的資料，全麵回顧員工過去一段時間的工作情況，並且明確自己的態度，始終保持警惕不讓自己的個人感情影響評估的公正性及客觀性。
如果有一位員工非常依賴自己的上司，在工作中他總是有許多問題，喜歡不斷征求領導的意見，未經領導的允許從不敢擅自決定。對於這樣的員工，有的管理者可能喜歡他們的這種依賴，而有的管理者可能會對此深惡痛絕。但是，這種感情態度萬萬不可帶入到對員工的績效考核中去。否則，感情用事會讓你做出不公正的評價，從而影響你的威信的樹立。
為了防止自己做出不正確的考核評價，管理者在進行員工績效考核時，不妨先列出會議的要點，草擬出回顧性會談的結論，並安排一個恰當的時間進行。在進行這種考核性會談時，也要保持足夠的時間，以表現你對此的重視以及考核的重要性。
在進行員工績效的考核時，一定要從員工的實際情況出發，實事求是，客觀公正。要用發展的眼光去考評，過去的成績、印象，周圍人的評價都不應成為考核的主要依據，隻有考核周期裏員工實際做出的成績才是決定考核成績的標準。
11工作態度別忽視
【管理箴言】
管理者在對員工的成績進行考核時一定要注意對員工工作態度的考評。