【實務操作】
管理者在進行員工的績效考核時切不可忽視員工的工作態度。企業也好，公司也罷，是不能容忍那種缺乏幹勁、缺乏熱情的員工的。美國一家企業的總裁在經過20多年的觀察後發現：成功的員工，他們工作時的舉正和態度就像是他們自己在管理自己的公司一樣。
人的能力有差別，這一點是不能否認的，但這不是人們工作好壞的關鍵，人們工作是否能取得成績的關鍵因素就是他是否有幹好工作的強烈欲望。一個成功員工最可貴之處就在於他們有一種對工作的真誠態度。
有一家電器銷售賣場的經理讓三位員工去到供貨商那裏調查一下電器的數量、價格和品質。
第一位員工隻過了5分鍾就回來了，他並沒有親自去調查，隻是向員工打聽了一下供貨商的情況就回來做了彙報；三十分鍾後，第二個員工回來，他親自到供貨商那裏去了解了電器的數量、價格和品質；而第三個員工過了九十分鍾才回來彙報，他不但親自到供貨商那裏了解了電器的數量、價格和品質，而且根據公司的采購需求，將供貨商那裏最有價值的商品做了詳細的記錄，並且和供貨商的銷售經理取得了聯係。在回來的路上，他還去了另外兩家供貨商那裏去進行比較，並將三家供貨商的情況做了詳細的對比，還製定出了最佳的購買方案。
現在讓我們來分析一下這三位員工對待工作的態度，顯然，第一位員工對待工作敷衍了事，草率應付；第二位員工充其量隻能算是稱職；真正盡職盡責的是第三個人。想必所有的管理者如果想雇用員工，或是為員工加薪、提職，首要的人選都是這第三個人吧。
12頭銜也有誘惑力
【管理箴言】
“頭銜”的作用不可小覷。
【實務操作】
績效評估中，“頭銜”可以作為很好的獎勵辦法。名譽是很多員工追求和向往的東西，尤其是對於榮譽感強的人，管理者更不能忘了“頭銜”這塊“糖”，通過給予他們所需求的各項頭銜來激勵他們更加努力地工作，並贏得他們的長久忠心。
沒有幾個領袖能比拿破侖更清楚頭銜的價值了，也沒有幾個人能比他更清楚人類對於這種極具誘惑力的東西的渴望是多麼的迫切。拿破侖為了鞏固自己的地位，毫不吝嗇地創立並封賜了許多崇高的頭銜和榮譽。他創製了一種榮譽勳章，並將1500個以上的十字勳章授予了他的臣民，他還重新啟用了法蘭西上將的官銜，並賜予了18位高級將領，同時給表現優異的士兵授予“大軍”的光榮頭銜。
頭銜盡管是虛的，但它們具有非常特殊的功效。30個不同行業的工會的倡導者、美國勞工協會的締造者塞繆爾？珀斯，就非常了解頭銜的重要作用。在他剛剛開展工作的時候，他既沒有錢，又得不到足夠的外界幫助。一天，他靈機一動想出了一個計劃：他自己創設了一個民間委任狀，主旨就是授予那些願意組織工會的人一個榮譽稱號。而以這種方式，在一年間就有80多人被他委任了頭銜美國勞工協會的數目也從此開始激增。
可見頭銜的激勵作用是巨大的，很多實業界的巨頭們，都為他們那些最得力的員工設立了許多頭銜和榮譽稱號。施瓦布創立了“伯利恒鋼鐵公司錨石十字勳章”，並將它們分別授給那些有功於公司的助理，這就像威廉大帝賜予德軍將領鐵十字勳章一樣是一種無尚的光榮。在伯利恒鋼鐵公司裏，差不多有100多人接受過這種勳章，他們被公認為是一種業績優異的標準，是公司成員夢寐以求的東西，而那些獲得者更是以此為榮。
一些管理者或許認為“頭銜”不過是個有名無實的東西，不會起多大作用，這是一種非常錯誤的看法。賦予員工“頭銜”這種看似細小的管理方法，恰恰能給你的工作帶來很大動力，它所產生的作用絕不可小視。
13績效標準要穩定
【管理箴言】
績效標準不能隨便改變。
【實務操作】
績效評估是一個長期的過程，績效管理需要從建立績效管理體係、設計科學的績效管理流程、完善績效管理製度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核製度等方麵提高經營執行力，以提升企業績效，實現公司發展的戰略目標。所以，績效評價的要素和績效評價方法及績效評價的頻度一旦製定出來，就要保持其實施在一定的時段內的持續性。
朝令夕改，會使員工失去歸屬感，不利於長久地激勵員工，更不利於組織的穩定性。所以，在製定績效評價方案以前，應進行充分的調查和詳細的設計，並請專家進行論證，以保證實施的有效性。但這並不意味著績效評價的內容和方法是一成不變的。隨著科學技術的發展，生產方式的變化，工作內容也在變化，相應的績效評價內容和方法也在變化，必須及時地豐富、完善及改進現有的績效評價方式以適應實際情況的變化，才能使績效評價係統持續地良性循環，穩定地提高員工的績效。
14賞罰不明麻煩大
【管理箴言】
賞罰分明，體現了褒揚貶抑，指示了人們行為的方向，強化了正義的進取，弱化了錯誤的選擇。
【實務操作】
在我國古代，對賞罰分明四字已經分外重視。很多人都認為，國家興衰、朝代更迭大半因用人，用人不當大半與賞罰不明有關。
北魏時，尚書駕部郎中辛雄為人賢明，對員工賞罰分明，處理政事公正無私。他還曾上疏說：“一個人所以麵對戰陣卻能忘記自身的危險、冒犯白刃而不害怕的緣故，第一是追求榮譽，第二是貪求重賞，第三是害怕刑罰，第四是逃避禍難，如果不是這幾個因素，那麼就算聖明的天子也無法指揮他的臣下，慈祥的父親也無法勸勉他的兒子了。聖明的天子知道這種情況，因而有功必賞，有罪必罰，使得無論親疏貴賤勇怯賢愚，聽到鍾鼓的聲音，看到旌旗的行列，無不奮發激昂，爭先奔赴敵陣的，這難道是他們討厭長久的活著而樂意快死嗎？利害擺在麵前，是他們欲罷不能罷了。自從秦、隴叛變，蠻左造反，已經過了幾年，三方麵的軍隊，戰敗多而戰勝少，追求他們的原因，確實是由於賞罰不明。陛下盡管頒下明詔，隨時賞賜，但是將士的功勳，經年不能決定，逃亡的士兵，平安在家，因而使得守節的人無所勸慕，一般的人無所畏懼。前進攻打賊寇，死亡臨頭而賞賜遙遙無望；撤退逃散，生命保全卻沒有罪刑，這是使得士卒看見敵人就沮喪奔逃，不肯全力打仗的緣故。陛下如果真能號令必信，賞罰必行，那麼軍中士氣一定大增，賊寇一定會平定了。”
古人尚且明白這個道理，作為一個現代管理者，更應該認識到獎罰分明的重要性。如果獎罰不分明，其後果是相當糟的。
15獎懲製度得切實
【管理箴言】
獎賞和懲罰是績效管理中的重要組成部分。
【實務操作】
在績效管理中，若想讓獎懲真正地做到分明，讓員工知道自己怎麼做會受獎，或怎麼做會受罰，就要製定一套切實有效的獎懲製度。現在市場上流行的很多建立管人製度的理論，就如同大街上的衣服一樣大都是“工業化”的產物。從商場買來的衣服沒有特別特別合身的，隻有差不多的。然而我們在製定獎懲製度時，不能差不多就行，而應該像訂做衣服一樣根據企業的實際情況逐步建立適合自身的一套製度。
由於獎懲製度設計涉及多種因素，如生產力、科學技術發展程度、企業“產出”（即產品、服務）的生產技術特點及數量、企業的服務對象（顧客）的特點和數量，使設計本身具有很大的難度。不同的設計原則及用意會產生不同的製度，而不同的組織製度具有不同的影響作用，並適用於不同情況，所以管理者在設計企業的組織結構時，應從適合自己情況係統考慮，切忌未加考慮就隨意引用他人的方式。
16懲罰也是有方法
【管理箴言】
改弦更張，變懲罰為獎勵，也是一個很好的辦法。
【實務操作】
“當獎則獎，當罰則罰”，是管理者馭人的鐵律。然而，這個“當”字卻很難把握，具體執行起來非常困難，尤其是當罰時，有冤情的，有求情的，也有徇情的。對此，管理者不得不講究策略。
在現代的公司裏，對於三令五申的製度明知故犯的人，不論他是顯赫的功臣，還是管理者的親信，都要當罰則罰，以樹立起員工對公司法紀的敬重。這裏的懲罰，是不折不扣的，也稱“真罰”。然而，在不可控製的事情發生時，雖然員工已經盡心盡力了，仍不能較好地完成任務，懲而不罰也在情理之中。
比如，公司在異地開展新的業務，或者上馬一個大項目，由於難度大、業務不熟，員工即使在事前有承諾，或者在有指令情況下完不成任務時，領導對其處罰就要充分考慮客觀情況了，不要因此而一棒子打跑一員十將。這時，合理的做法是：要格外開恩，令其感恩戴德地報效公司。
遇到當因懲罰而引起爭端、帶來麻煩時，不妨改弦更張，變懲罰為獎勵，這就是“假罰”。懲罰是必要的，但懲罰不當時，會引起惡性循環。懲罰過於頻繁，員工對懲罰不再畏懼，懲罰就自然失去了效力。由此，當懲罰起不到應有的作用時，變懲罰為獎勵也不失為一種好方法，這樣做會引起好的循環，達到“雙勝共贏”。
17獎罰方式要得當
【管理箴言】
獎懲要把握時機、注意方式。
【實務操作】
懲與獎，是績效管理過程中不可或缺的重要一環，對於管理者而言這裏麵可謂學問多多，圍繞獎懲做好文章，便能寫出一篇建立事業的錦繡篇章。
一般而言，一件事情在什麼時候做以及怎麼做，往往會直接影響到做這件事的效果。獎與懲也不例外。如果不注意時機和方式，常常難以達到獎懲的目的，甚至還會適得其反。因此，管理者在這個問題上一定要多加研究，以正確發揮獎懲的功能。
獎勵，是指對某種行為進行獎賞和鼓勵，促使其保持和發揚某種作用和作為，獎勵的方法是多種多樣的，一般分為物質獎勵和精神獎勵，以及兩種獎勵的結合。物質獎勵滿足人們的生理需要，精神獎勵滿足人的心理需要。要把物質獎勵和精神激勵相結合，進行獎勵，不能搞“金錢萬能”，也不能搞“精神萬能”，應當把物質獎勵和精神激勵相結合。
懲罰的作用在於使人從懲罰中吸取教訓，消除某種消極行為。懲罰的方法也是多種多樣的，如檢討、處分、經濟製裁、法律懲辦等。懲罰作為一種教育和激勵手段，本來是一般人所不歡迎的，因為它不是人們的精種需要，如果掌握不好，則容易傷害被懲罰者的感情，甚至受罰者為之耿耿於懷，由此消極和頹唐下去。但是，隻要我們講究懲罰的藝術性，不僅可以消除懲罰所帶來的副作用，還能夠收到既教育被懲罰者又教育了別人、化消極因素為積極因素的效果。
18績效溝通好辦法
【管理箴言】
良好的績效溝通能夠及時地排除障礙，最大限度地提高績效。
【實務操作】
績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是績效管理過程中最關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環節。
績效溝通貫穿於績效管理的全過程。企業的績效管理說到底，就是上下級間對績效目標的設定和實現，而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。在這一過程中，管理者和被管理者從績效目標的設定開始，一直到最後的績效考評，都必須保持持續不斷的溝通。任何單方麵的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體係效用的發揮。因此，不懂溝通的管理者就不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核製度也無法彌補管理者和員工因缺乏溝通帶來的消極影響。
對於管理者來說，通過溝通可以幫助員工提升能力；有助於考核者全麵了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，並有針對性地提供相應的輔導、資源；有助於使考核者能夠掌握評價的依據，客觀公正地評價員工的工作績效；有助於提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機製的滿意度。
對於員工來說，通過溝通可以在工作過程中不斷地得到關於自己工作績效的反饋信息，比如客戶抱怨、工作不足之赴或者是產品質量等信息，以便不斷改進績效、提高技能；幫助員工及時地了解組織的目標調整、工作內容和工作的重要性發生的變化，便於適時地變更個人目標和工作任務等；能夠使員工及時地得到管理者相應的資源和幫助，以便更好地達成目標。
19別把懲罰當統治
【管理箴言】
懲罰是一種教育而非統治。
【實務操作】
孔子有個弟子叫高柴，字子羔，少孔子40歲，長不過六尺，長得也不英俊，但是為人篤孝而有法正，在孔子的門下很有名氣，後來擔任了衛國執政大臣。
有一次，子羔審判並裁定一名犯人，處以削足之刑，刑後犯人做了守城的役工。不久衛國君臣作亂，子羔逃到城門口，隻見城門緊閉，正好是以前那個受過刑的人在那裏守門。這人指點子羔說：“那邊的城牆有個缺口。”子羔說：“君子不翻牆。”守門人又說：“那邊的城牆有個洞。”子羔說：“君子不鑽洞。”守門人再說：“這兒有間房。”子羔就走進房中躲避。追兵來後，找不到子羔，就回去了。子羔離去時對守門人說：“我不能拋棄君王的法律，對你用了重刑。現在我落了難，正是你報仇雪恨的時候，你為什麼還幫助我逃走呢？”守門人說：“受刑本來是我應得的罪過，這是無可奈何的事情。您審理我時，反複研究法令，希望免我受罰，這我是知道的。審理完畢，當要判決時，您悶悶不樂，這我也是知道的。您難道是偏愛我嗎？不是。這是您天生一顆仁愛的心，很自然地就表現出來。您眼中流露出的哀憐及臉上閃現出的悲戚之情，至今我仍謹記在心，不敢一日或忘。這就是我想幫助您逃走的原因。”
孔子聽說這件事後的評論是：“會當官的樹德，不會做官的樹怨。公平行事，說的大概是子羔吧！”身為管理者，就應該像子羔一樣清晰地認識自己的角色讓受懲者信服。懲罰是一種教育而非統治，管理者要成為員工的教育者，而非單純為了懲罰而懲罰。
組織紀律長久以來被管理者單純當作對員工進行懲罰的工具，認為這是根“殺威棒”，隻要通過對員工的懲罰，讓其他人有所畏懼，並且引以為戒，管理的目的就達到了。這種想法其實是片麵的。管理者隻有通過紀律來對員工進行教育，才能更好地樹立威信。
20晉級升遷要合理
【管理箴言】
績效管理中，一定要合理利用晉級和升遷。
【實務操作】
眾所周知，組織中最重要的資源是人才，人才的流失會給組織造成巨大的損失，根據調查，在眾多離職原因中，晉升機製是否健全占了很大比重。現代社會的經濟人對晉升的關心多於對薪酬的注意。從某種程度上說，晉升機製決定了員工是走還是留。所以，在績效管理中，一定要合理利用晉級和升遷。那麼，對於管理者來說應該如何確立晉升激勵呢？
規範晉升途徑。當新員工開始工作之前，管理者要讓他知道他所在的崗位會朝哪個方麵晉升。這個晉升不是指個人的晉升，而是指這個崗位未來的晉升方向。
建立晉升的階梯。所謂晉升階梯，是指明晉升路徑上有多少崗位，分布如何，讓員工看到自己的方向，並且有明確的目標。通過績效考核、能力考核和不斷的晉升，員工就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業績，提升自己的能力，組織也因此而得到持續的發展的機會。
製定晉升標準。晉升需要達到以下三個標準：崗位的任職資格要求，具體包括：學曆、專業、專業年限、同行年限、同等職務年限等；崗位的能力要求，即適應這一崗位所需要具備的能力；績效要求，即晉升這一崗位所需達到的績效標準。
在實施晉升激勵的過程中，管理者應該嚴格按照標準進行，不能讓此機製條文化。
21處罰員工遞進式
【管理箴言】